Het hoofdkantoor van Smart 21 ademt een gevoel van vooruitgang en pragmatisme, precies zoals hun motto verwoordt: “Vision without action is a daydream. Action without vision is a nightmare.” Als onderdeel van de Heylen Group, een Belgische industriële holding met een sterke focus op slimme logistiek en innovatie, speelt Smart 21 een cruciale rol binnen de groep. Waar de Heylen Group investeert in diverse sectoren om duurzame, internationale groei te realiseren, is Smart 21 dé partner voor bedrijven in de intralogistieke technologie, gericht op lange termijn en strategische autonomie.
Onder leiding van Jan Vercammen, “Chief Enabling Officer,” wordt hier niet alleen geïnvesteerd in groei, maar ook in het behouden van de kernwaarden en de unieke bedrijfs-DNA’s van hun partners. Jan leidt me naar “The Liberary,” hun treffend genoemde vergaderzaal die uitnodigt tot diepgaande gesprekken en strategische plannen. In deze ruimte, die even inspirerend als down-to-earth is, nemen we plaats om de kern van leiderschap te verkennen. Hier, omringd door Smart 21’s waarden van integriteit en respect, beginnen we aan een gesprek dat doordrenkt is van zowel visie als actie – precies zoals Jan en zijn team het voor zich zien.
De lunch die nooit plaats zal vinden
Wanneer ik Jan vraag wie hij zou willen ontmoeten tijdens een lunch, mocht hij de keuze hebben, verschijnt er een glinstering in zijn ogen. Zonder aarzelen antwoordt hij: “Alan Turing.” Een keuze die voor velen verrassend kan zijn, maar niet voor Jan. Turing, legt hij uit, is voor hem een van de grote onbezongen grondleggers van wat we vandaag kennen als artificiële intelligentie. “AI is momenteel een hype, of toch al een paar jaar,” zegt hij met een glimlach, “maar Turing dacht er al over na toen niemand het zich kon voorstellen.”
Jan vertelt over Turing’s cruciale rol bij het kraken van de Enigma-code tijdens de Tweede Wereldoorlog, een prestatie die volgens hem “een ongelooflijk competitief voordeel bezorgde aan de geallieerden.” Hij benadrukt: “Daardoor heeft de Tweede Wereldoorlog ongetwijfeld een bepaalde richting gekregen.” Turing was niet zomaar een pion in het spel; hij leidde het team dat deze doorbraak realiseerde en hield ondanks alles vast aan zijn doel. “Veel mensenlevens zijn gered daardoor,” voegt Jan eraan toe, met zichtbaar respect voor de toewijding van deze briljante wiskundige.
Maar Turing intrigeert Jan om nog een andere reden. “Hij was homoseksueel,” zegt hij respectvol, “en in die tijd was homoseksualiteit in Engeland nog strafbaar.” Turing’s persoonlijke verhaal van veroordeling en uiteindelijk zelfmoord raakt Jan. “Een natie die hem zoveel verschuldigd was, ging daar zo mee om… dat vind ik heel boeiend en tegelijk tragisch,” zegt hij. Het doet ons stilstaan bij de menselijke complexiteit en de kwetsbaarheid die zelfs de grootste geesten soms ervaren.
Jan’s nieuwsgierigheid gaat verder dan Turing’s bijdrage aan de technologie; hij zou ook graag weten hoe Turing nu zou denken over de stand van AI en de vragen die deze technologie oproept. Hij stelt zich voor hoe zo’n gesprek zou verlopen: “Als hij zou terugkomen, ik vermoed dat hij veel meer vragen aan mij zou beginnen stellen, als omgekeerd,” zegt Jan met een glimlach. Hij zou Turing moeten uitleggen hoe AI is geëvolueerd en dat lijkt hem een uitdaging op zich. “Hij zou heel hard verschieten, natuurlijk, maar ik zou ook eens willen weten: waar denk jij nu aan? Hoe denk jij dat dat verder gaat evolueren, die AI?”
Gekraakte codes en verborgen keuzes: de morele kant van Enigma
We duiken dieper in het verhaal achter Turing’s beroemde werk en het competitieve voordeel dat hij daarmee creëerde. “Ja, dus de Duitsers hadden een gecodeerde machine,” begint Jan, doelend op de Enigma, een machine waarmee de Duitsers tijdens de Tweede Wereldoorlog al hun communicatie versleutelden. Voor de geallieerden was dit een enorme belemmering: “Toen ze zo’n machine hebben buitgemaakt, hebben ze daar een team op gezet, met Alan Turing als de leider,” legt hij uit. Met ongekende vasthoudendheid leidde Turing het team dat uiteindelijk de Enigma-code kraakte, een doorbraak die een enorm strategisch voordeel bood aan de Britten.
Jan pauzeert even, voordat hij de impact van deze doorbraak verder uitlegt. “Het competitief voordeel was dat de Britten opeens de codes van de Duitsers konden lezen en begrijpen, zonder dat de Duitsers dat wisten.” Plots hadden de Britten toegang tot de meest vertrouwelijke Duitse militaire informatie. “Dus ze wisten op voorhand waar er gebombardeerd zou worden,” vervolgt hij.
Maar, zoals Jan opmerkt, dit strategische voordeel bracht ook een moreel dilemma met zich mee. “Want als de Duitsers doorhadden van: ‘tjiens, ze weten altijd een beetje op voorhand wat er gaat komen, ze hebben ons code gekraakt,’ dan zouden ze de code veranderen en dan konden ze opnieuw beginnen.” Dit betekende dat de Britten moesten kiezen welke aanvallen ze konden voorkomen zonder hun kennis prijs te geven. “Dat is niet altijd even eenvoudig,” besluit Jan.
Met overtuiging raadt Jan aan om de film The Imitation Game te kijken: “Echt een aanrader, moet je maar eens een keer bekijken.” Hij wijst erop hoe de film niet alleen de technische aspecten laat zien, maar ook “de gelaagdheid van dat leven van Turing als persoon zelf,” waarmee hij opnieuw verwijst naar de complexiteit van Alan’s leven en zijn ongekende impact op de geschiedenis.
Het evenwicht van leiderschap: transparant zijn zonder alles te delen
Het verhaal over Enigma doet me nadenken over leiderschap. “In mijn hoofd ben ik dat dan al aan het projecteren op leiderschap,” zeg ik tegen Jan, terwijl ik merk hoe het strategische dilemma van de Enigma-code parallellen oproept. Hij knikt instemmend. “Dat is zo, ja.”
Ik vervolg: “Vaak zie ik dat er binnen bedrijven onderwerpen zijn die we als leiders liever niet direct bij medewerkers willen laten belanden. In een recente podcastopname met Dewi van de Vijver vertelde zij dat, als ze één ding aan de wereld zou mogen veranderen, dat transparantie zou zijn.” Door de uitspraak van Dewi, CEO van Effex, te combineren met het Enigma-dillema, kom ik ertoe om Jan te vragen hoe hij kijkt naar de balans tussen openheid en discretie in leiderschap.
Jan’s antwoord is helder: “Ik vind transparantie heel belangrijk, maar dat wil daarom niet zeggen dat je alles aan iedereen moet vertellen.” Voor hem is transparantie, terecht, geen vrijgeleide om elk detail met iedereen te delen. “Er is een verschil tussen transparantie en alles op tafel leggen,” zegt hij. Hij legt uit dat soms juist het terughouden van bepaalde informatie in het belang van de organisatie is, zolang het zonder manipulatie gebeurt. “Je mag niet een boodschap in de wereld sturen terwijl de waarheid anders is,” zegt hij vastberaden. Manipulatie heeft geen plek in zijn visie op leiderschap.
Toch ziet hij ook waarde in een strategisch open gesprek. “Soms loont het juist de moeite om net iets te ver te gaan in informatiedeling,” voegt hij toe, omdat het ruimte biedt voor feedback en reflectie die je beslissingen kunnen versterken. Transparantie vraagt voor mij om inschattingsvermogen, vooral wanneer het gaat over wat medewerkers kunnen dragen.
“En dat heeft weer met vertrouwen te maken hé,” zegt Jan. Hij legt uit hoe vertrouwen de basis vormt van elke open dialoog en waarom dit essentieel is voor leiderschap. “Het kan zijn dat je met mensen, waar je het in principe niet moet, toch een vertrouwelijk gesprek hebt,” deelt hij. Vertrouwen stelt je in staat om een open gesprek aan te gaan, wat de relatie versterkt en ervoor zorgt dat het team in moeilijke situaties op dezelfde lijn blijft.
Zompige grond of stevige basis? Vertrouwen als essentiële bouwsteen.
Het ‘vertrouwen’ dat ter sprake komt, is echt een kernwaarde voor Jan. Hij licht toe: “Ik ben een grote adept van Patrick Lencioni. En heel zijn filosofie waarbij vertrouwen nummer één is. Daar start het mee.” Patrick Lencioni, de auteur van The Five Dysfunctions of a Team, beschrijft vertrouwen als de fundering van sterke teams. Hij benadrukt dat vertrouwen gebaseerd moet zijn op kwetsbaarheid, waarbij teamleden zich veilig voelen om fouten, onzekerheden en zwaktes te delen zonder angst voor repercussies. Iets waar ook ik als executive coach sterk in geloof en op bouw, want het zorgt voor een cultuur waarin openheid en samenwerking floreren.
Ik vraag Jan of vertrouwen altijd al zijn topprioriteit was in zijn leiderschap. “Dat is eigenlijk gegroeid,” antwoordt hij. Doorheen zijn carrière merkte hij steeds meer hoe essentieel vertrouwen is als startpunt. “Als je op een andere manier begint, en achteraf blijkt dat dat vertrouwen niet waard was, dan is alles wat je hebt gedaan een stuk op zompige grond gebouwd,” legt hij uit. Zijn bewustzijn hierover groeide verder na het lezen van Lencioni’s boek, waarin vertrouwen dus bovenaan het fundament van teamcohesie staat.
“Je zou zeggen, ja, dat is een open deur intrappen,” lacht Jan, “maar toch was dat voor mij een inzicht.” Dat inzicht zette hem aan om het thema vertrouwen bewuster te benaderen in zijn leiderschap. Door vanaf het begin een basis van vertrouwen te creëren, weet hij nu dat andere belangrijke teamaspecten, zoals open communicatie en verantwoordelijkheid, gemakkelijker volgen. Misschien eenvoudige maar zeer krachtige les, eentje die hij door ervaring en reflectie tot zijn belangrijkste leiderschapswaarde heeft gemaakt.
Vertrouwen of verzwijgen?
Ik vraag Jan of er een specifiek moment was waarop hij echt ervaarde hoe waardevol zijn inzicht in vertrouwen was geworden. Hij knikt en duikt terug in een bepalende periode in zijn carrière. “Dat was toen met het management van Egemin,” legt hij uit. Het toonaangevende Belgisch bedrijf dat geavanceerde automatiseringsoplossingen ontwikkelde, stond voor een kantelpunt: een periode waarin een mogelijke overname op tafel lag. “De Raad van Bestuur was geïnformeerd dat dat zou kunnen gebeuren. Ja, ik was mee betrokken partij,” vertelt Jan, waarna hij zijn dilemma toelicht: “Wanneer begin je je management mee te betrekken? Wetende: het is absoluut nog niet zeker en het zou de nodige fuzz kunnen creëren.”
In die situatie had hij kunnen kiezen voor discretie, maar zijn inzicht in het belang van vertrouwen gaf de doorslag. “Vanuit dat inzicht dacht ik: waarom niet? Leg het op tafel.” Het bleek de juiste beslissing: “De mensen begonnen mee te denken, de voordelen en nadelen af te wegen, en daardoor is het hele proces ook beter kunnen gaan.” Voor Jan was dit een echte eyeopener. Dit moment bevestigde voor hem hoe vertrouwen niet alleen risico’s kan dragen, maar ook tot waardevolle samenwerking en vooruitgang kan leiden.
Omdat we het zonet nog hadden over bommen en de Enigma-code, vraag ik hem of het voelde als het ‘leggen van een bom op tafel’, gezien het effect dat zo’n beslissing kon hebben op zijn team. Hij lacht bevestigend en vertelt vervolgens een verhaal dat zijn passie voor geschiedenis illustreert. Hij herinnert zich een moreel dilemma binnen het team van Alan Turing tijdens de Tweede Wereldoorlog: “Iemand uit dat team, die codes kraakte, kreeg een boodschap binnen dat een Duits schip gebombardeerd zou worden, waarop zijn eigen broer zat. De militaire overheid heeft gezegd, we gaan die boodschap niet doorgeven. Collateral damage.” Voor de militaire overheid was het behoud van het geheim belangrijker dan het leven van de broer – een enorm persoonlijk offer.
“Hetzelfde gebeurt ook in het bedrijfsleven,” legt Jan uit. “Af en toe moet je bepaalde beslissingen nemen voor het hogere goed, die misschien voor een individu of een afdeling op dat moment niet optimaal is. En toch moet je die mensen mee betrekken.” Hij erkent dat zulke keuzes nooit gemakkelijk zijn, maar dat juist vertrouwen en transparantie in zulke momenten essentieel zijn om als team sterk te blijven en samen verantwoordelijkheid te dragen. Het is ook mijn ervaring als executive coach dat de momenten die kunnen voelen als een bom die je op tafel legt, weldegelijk tot de krachtigste momenten kunnen leiden.
De kracht van het morele dilemma
Terwijl we praten over morele dilemma’s, stel ik Jan een vraag die me bezig houdt: “In hoeveel bedrijven kiezen leiders er proactief voor om samen te bekijken wat hier het morele dilemma is?” Jan knikt, denkend aan hoe weinig dit gebeurt. “Ja, er wordt te weinig benoemd,” zegt hij. De neiging is om onmiddellijk naar de oplossing van een probleem te springen zonder stil te staan bij de laag eronder. “Het is niet evident,” erkent hij, “maar het loont om soms de vraag te stellen: ‘Hoe voelt dat voor u?’ De feiten liggen op tafel, maar wat doet dat met de persoon? Dat biedt een totaal ander perspectief.”
Jan legt uit hoe hij leerde dat open communicatie en het uitnodigen tot emotionele reflectie juist bijdragen aan langdurig vertrouwen binnen een team. “Vanaf dat je op dat niveau kunt beginnen werken met mensen, dan creëer je een situatie waarbij alle toekomstige gesprekken veel beter verlopen.” Deze aanpak vereist moed en een bereidheid om door de ‘emotionele lagen’ heen te werken, maar voor Jan is het essentieel: een team zonder wederzijds vertrouwen bouwt uiteindelijk op zompige grond.
De delicate balans tussen transparantie en vertrouwelijkheid
We komen op het spanningsveld tussen transparantie en vertrouwelijkheid – een veelvoorkomende uitdaging voor leiders. Jan vertelt dat hij vaak in situaties verkeert waarin hij niet alles kan delen. Soms, door vertrouwelijkheid, moet hij een deel van de informatie terughouden. “Dan riskeer je dat de andere partij denkt: ‘hier wordt iets voor mij verborgen gehouden. Dan zal dat wel veel erger zijn dan de werkelijkheid.’” Hij vertelt over het evenwicht dat hij probeert te bewaren tussen openheid en voorzichtigheid, om het team gerust te stellen zonder onnodige paniek te veroorzaken.
Ik vraag Jan hoe hij omgaat met de momenten waarop mensen mogelijk hun vertrouwen in hem verliezen, omdat ze het gevoel hebben niet volledig geïnformeerd te zijn. Hij geeft toe dat het moeilijk kan zijn, want ook hij wil als betrouwbaar en authentiek worden gezien. “We zijn allemaal mensen, met onze pro’s en con’s,” zegt hij, “en dan moet je als leider proberen door te kijken. Empathie is daarin cruciaal. Probeer je te verplaatsen in de positie van de ander. Hoe zou die zich nu voelen?”
Ik deel mijn visie en werkwijze als executive coach en vertel hoe belangrijk het is dat leiders ruimte creëren voor de natuurlijke reacties van hun teamleden. Sommigen zullen bevriezen, anderen voelen de neiging om weg te lopen, wat ook een menselijke reactie is. “Geef ze de ruimte om die reactie te voelen en faciliteer dat proces,” leg ik uit. “Als leider kun je empathie tonen naar je team, maar wees ook mild naar jezelf.”
Jan knikt instemmend en voegt eraan toe hoe belangrijk het is om ook gevoelens te benoemen in het moment. “Zeg gewoon: ‘je bent teleurgesteld, hé, ik versta dat wel,’” raadt hij aan. Niet omdat het een ‘verplichte oefening’ is, maar omdat je echt begrip toont voor de ander. Dit vermogen om empathie te combineren met zelfreflectie, zonder weg te lopen van moeilijke gesprekken, ziet hij dus als een essentieel onderdeel van authentiek leiderschap.
Waardevolle verbindingen op een vaak eenzame hoogte.
Ik deel met Jan een situatie die ik onlangs meemaakte in een organisatie: Samen met een leider en zijn team bespraken we de emoties die de beslissingen van het management opriepen. Deze leider sprak een medewerker inderdaad aan met de observatie: “Ik zie dat je kwaad bent.” Het was een poging tot empathie en een uitnodiging tot gesprek, maar tot zijn verrassing reageerde de medewerker anders dan verwacht: “Maar ik ben eigenlijk niet kwaad,” gaf ze aan. “Ik begrijp de situatie echt wel. Het doet gewoon iets met mij.” Door dit open aan te kaarten, ontstond er een diepgaand gesprek waarin de medewerker haar emoties niet alleen kon delen maar vooral verduidelijken wat er speelde.
Jan knikt begrijpend. “En dan kun je beginnen bevragen: waarom doet dat iets met jou?,” zegt hij. “Het waarom is vaak een van die vragen die veel te weinig wordt gesteld. Waarom voel je je zo?” Hij benadrukt het belang van deze vragen, die helpen om een laag dieper te gaan dan enkel de feiten. Door ruimte te maken voor het ‘waarom’ van gevoelens, ontstaat er volgens hem een vertrouwensband die in de toekomst alleen maar hechter wordt.
Ik vraag Jan of hij vindt dat leiders voldoende worden aangemoedigd om zulke kwetsbare gesprekken aan te gaan en om ook hun eigen gevoelens te delen. Zijn antwoord is resoluut: “Veel te weinig.” Hij verwijst naar de uitspraak van Randy Newman: It’s lonely at the top. “Er zijn maar weinig mensen bij wie je echt kunt zeggen: ‘ik voel mij ook onzeker, ik weet het ook niet altijd.’” Hij beschrijft de maatschappelijke verwachting dat leiders altijd vol zelfvertrouwen en duidelijkheid staan, wat soms als arrogantie kan worden geïnterpreteerd. Maar vaak, zegt hij, voelt een leider zich juist “een beetje klein” en wordt deze kwetsbaarheid slechts zelden gedeeld.
Op mijn vraag of hij momenten in zijn carrière heeft gekend waarin hij zich klein voelde, antwoordt hij eerlijk: “Ja, veel. Je komt misschien vol zelfvertrouwen over, maar soms voel je diep vanbinnen: oei, zijn we wel juist bezig?” Voor Jan is het essentieel om een vertrouwenskring te hebben waarin hij deze gevoelens kan delen. “Hier zijn we weer met ons vertrouwen,” zegt hij glimlachend. Hij benadrukt dat het niet altijd om een partner of vriend hoeft te gaan, maar ook om mensen in het professionele leven. “Soms hoor je over toxische leiders die in een ivoren toren zitten. Ik geloof niet dat dat werkt. Ik vind dat niet de juiste weg.”
Voor Jan ligt de kracht van authentiek leiderschap in het creëren van relaties waarin echte, onuitgesproken gevoelens gedeeld kunnen worden, ongeacht waar je je in de hiërarchie bevindt. “Ik heb altijd in mijn carrière een aantal mensen gehad waarbij ik echt kon zeggen wat er op mijn hart ligt. Ook al sta je aan de top,” deelt hij. Voor hem is dit het fundament van betrouwbaar leiderschap: kwetsbaarheid, empathie en het besef dat niemand ooit helemaal alleen staat.
Juiste leiders op de juiste plek: oog voor iedereen.
Ik vraag Jan wat volgens hem de sleutel is tot het vinden van de juiste leider voor een bepaalde rol. “Waar zou jij naar kijken om de juiste leider op de juiste plaats te hebben?” Jan denkt even na en legt dan uit wat hij essentieel vindt: “Ik denk vooral aandacht voor alle stakeholders.” Voor hem is een goede leider iemand die de belangen van alle betrokkenen – aandeelhouders, klanten, teams, partners en leveranciers – in balans brengt. “Er zijn leiders die alleen maar rekening houden met hun aandeelhouder. Of alleen maar met de klant. Maar je moet rekening houden met én de aandeelhouder, én de klant, én het team.”
Hij benadrukt terecht dat leiders niet iedereen tevreden hoeven te stellen, maar wel op een respectvolle manier omgaan met alle betrokkenen en hun rol erkennen. Jan heeft in zijn carrière gezien hoe het anders kan gaan, hoe toxisch management zich uit en mensen binnen een organisatie tegen elkaar kan opzetten. “En dan krijg je het, zoals ze het noemen: toxic management. Mensen tegen elkaar opzetten,” zegt hij met zichtbare frustratie over recente voorbeelden in de bedrijfswereld. “Hoe is dat toch in godsnaam mogelijk in deze tijden?”. Die vraag stelde ik me ook, het verzorgde mee de vonk om mijn boek rond magnetisch leiderschap.
Ik beantwoord de vraag die hij zichzelf spontaan stelde. En benoem dat zulke problemen wellicht altijd hebben bestaan, maar naar mijn gevoel vroeger minder zichtbaar waren.
Jan knikt. “De wereld is veranderd op het gebied van communicatie, maar soms heb ik het gevoel dat er ook veel vergeten wordt.” Hij haalt aan dat er lessen uit het verleden zijn die we herhaaldelijk lijken te vergeten. “Dingen die nu gebeuren in de wereld, die lang geleden al ondervonden zijn,” merkt hij op. “En dan denk ik: hebben we daar niets van geleerd?”
Ik vraag hem of er specifieke situaties zijn die hem hieraan doen denken. Jan antwoordt met een zucht, en vertelt hoe hij met lede ogen ziet hoe samenlevingen verhardingen vertonen, hoe mensen zich weer terugtrekken in extremen. “Soms heb ik het gevoel dat bepaalde ideeën terugkomen waarvan je denkt: dat hebben we al eens gezien, of gelezen.” Hij gelooft dat veel leiders dit ongetwijfeld ook gewoon weten “De slachtoffers zijn altijd de mensen die er eigenlijk niet om vragen. Mensen die gewoon hun leven willen leiden, met hun gezin en werk.”
Voor Jan is het belangrijk dat leiders niet alleen het heden maar ook het verleden begrijpen. Want leiderschap gaat niet alleen over vandaag, maar ook over het leren van de geschiedenis, om te voorkomen dat dezelfde fouten keer op keer herhaald worden.
Je eigen pad kiezen en boven zekerheid stellen.
Ik vraag Jan naar het “heetste vuur” waar hij ooit voor heeft gestaan als leider, het soort intense situatie dat diepe indruk maakt en leiders uitdaagt om fundamentele keuzes te maken. Hij denkt terug aan een belangrijke overnameperiode, een tijd waarin Egemin door een grote beursgenoteerde partij was overgenomen. “Die grote partij heeft dan een paar jaar later zelf een enorme overname gedaan. Een bedrijf veel groter dan Egemin,” vertelt hij. Voor Jan betekende dit een volledige integratie binnen een andere organisatie, iets wat ingrijpende gevolgen had voor de cultuur, strategie en het HR-beleid – de elementen die Egemin vormgaven en tot een uniek bedrijf maakten.
Jan vond het een enorme uitdaging om deze nieuwe koers te rijmen met de waarden van zijn eigen leiderschap en die van het bedrijf dat hij kende. “Ik heb echt wel geprobeerd om mee aan die kar te trekken,” zegt hij. “Ik voelde een verplichting naar de mensen toe, ik had hen eigenlijk een stukje in die haven had geleid.” Maar na verloop van tijd kwam hij tot een punt waarop hij zichzelf moest afvragen: “Past dit nog bij mij?” Het antwoord was nee. “Dan moet je conclusies trekken,” legt hij uit, hoewel hij toegeeft dat deze beslissing erg confronterend was, “en dan kom jezelf heel hard tegen.”
Ik vraag hem of hij toen de verleiding voelde om in die “gouden kooi” te blijven. Jan knikt. “Ik vrees dat dat voor veel mensen zo is,” zegt hij, en hij denkt aan de vele mensen die zich uiteindelijk schikken in een rol waar ze niet gelukkig van worden. “Er komen zoveel mensen naar me toe die zeggen: ‘eigenlijk doe ik niet graag wat ik nu doe. Maar ja, het zou mijn tijd wel wezen.’ Dat vind ik zo verkeerd.”
Toch erkent hij dat het niet voor iedereen eenvoudig is om zo’n keuze te maken. “Ik had toen makkelijk spreken misschien. Mijn kinderen waren bijna afgestudeerd, en ik had wat spaarcenten. Dus ik kon me permitteren om een andere weg te gaan,” zegt hij. Ondanks de uitdagende momenten die erbij kwamen kijken, koos hij ervoor om de dirigent van zijn eigen leven te blijven. Tot op de dag van vandaag heeft hij geen spijt van die keuze, ook al zijn er momenten waarop hij eraan terugdenkt.
Met een blik voor de markt en een hart voor het team
Dat is hoe Jan’s verhaal bij Egemin een afronding kende, maar hoe is zijn carrière als CEO bij Egemin eigenlijk is begonnen? Hij lacht en vertelt: “Goh, dat is een lang verhaal, want ik ben in 1994, toen de dieren nog spraken, begonnen bij Egemin.” Als jonge ingenieur startte hij in de Research en Development-afdeling, een technische functie waarin hij volop werkte aan nieuwe innovaties. Toch bekroop hem na een tijd een vraag: “Ség, wij zijn van alles aan het ontwikkelen. Maar is er wel iemand die daarin geïnteresseerd is? Is daar een klant voor? En een markt?” Het was die nieuwsgierigheid die hem in de wereld van strategische marketing bracht, en vervolgens kreeg hij gaandeweg steeds meer verantwoordelijkheid.
De grote sprong kwam in 2007, toen de raad van bestuur hem vroeg om het roer over te nemen. Egemin bevond zich in een uitdagende periode. “Ik was 39 jaar,” zegt hij, en dat maakte de stap niet minder groot. Wat hem over de streep trok was het vertrouwen in zijn team. “Vijfhonderd supergemotiveerde mensen,” herinnert hij zich, “maar het was wel even slikken.” Hij besefte dat deze rol een nieuwe dimensie van leiderschap zou vragen.
Met de verantwoordelijkheid voor vijfhonderd gezinsinkomens kwam ook het besef dat hij deze taak niet alleen kon dragen. “Dat kun je echt niet alleen,” zegt hij.
Wanneer ik hem vraag hoe hij die zware verantwoordelijkheid ervaarde, geeft hij eerlijk toe dat het gemengde gevoelens opriep. “Aan de ene kant vond ik het een eer. Ik was ambitieus,” vertelt hij open. De promotie gaf hem voldoening, en zijn vrienden feliciteerden hem vol trots. Maar er was ook een stemmetje dat zei: “Jonge jonge, wat ga jij nu doen?” Die onzekerheid kon hij echter niet laten zien. “De situatie was wel prangend genoeg dat het bedrijf absoluut geen een onzekere leider nodig had,” legt hij uit. Het werd een periode waarin hij moest leren steunen op de mensen om hem heen, en samen met hen kon hij de uitdagingen aan.
Dwarsliggers en het Geweten van een organisatie
Ik vraag Jan wie hem tijdens zijn tijd als CEO onvoorwaardelijk heeft gesteund. Hij denkt even na en glimlacht. “Er zijn een aantal mensen,” begint hij. “Zeker de groepsleiders, de projectleiders die echt aan de kar trekken.” Maar één naam springt eruit: Dirk de Meulenaer. “Ze noemden hem soms het geweten van Egemin.” Dirk bekleedde geen formele directeursfunctie, maar zijn invloed en het respect dat hij genoot, waren onmiskenbaar. Jan herinnert zich hoe Luc Bertrand, voorzitter van Ackermans & van Haaren, Dirk eens vroeg wat zijn rol in het bedrijf precies was. Dirk antwoordde droog: “Ik ben dwarsligger. Want een treinspoor heeft dwarsliggers nodig, anders ontspoort de trein.”
Jan vertelt dat Dirk nooit adviseerde vanuit een specifieke agenda of om zijn eigen ambities te realiseren. Zijn intenties waren puur, zonder bijbedoelingen. “Hij zei toen tegen mij: ‘Je hebt geen gemakkelijke job aanvaard, maar ik ga u helpen.’ En dat was terug dat vertrouwen.” Dirk bracht geen voorgeschreven oplossingen, maar hielp Jan eerder met subtiele suggesties en kritische vragen, die hem uitnodigden tot reflectie. “Hij vroeg eerder: ‘Heb je daar eens over nagedacht?’” vertelt Jan. Het was die aanwezigheid van Dirk als geweten van de organisatie die zorgde voor een diepere laag van authenticiteit, waar Jan op kon steunen en die hem hielp te navigeren door de uitdagingen van het leiderschap.
De Ziel van het bedrijf en het belang van een diepere cultuur
Ik vertel Jan dat het me raakt hoe iemand zoals Dirk een onmisbaar geweten vormde binnen Egemin. “Idealiter wordt dat geweten een soort plasma dat door heel het bedrijf blijft dwalen,” zegt Jan instemmend. Bedrijven die deze diepere cultuur weten te omarmen, zijn volgens hem veel meer dan een optelsom van cijfers en strategieën. Zo’n bedrijf heeft een ziel, een onzichtbare kracht die verbindt en richting geeft, zelfs in moeilijke tijden. “De fameuze cultuur die wij toen hadden, is daardoor gekomen,” zegt Jan, verwijzend naar de invloed van het geweten en de ziel in zijn organisatie.
Hij vertelt over Guido Jansen, een internationale verkoopsdirecteur die met zijn enorme energie het team inspireerde en met de term ‘zielzog’ naar het belang van een diepere connectie verwees: “We moeten de mensen meenemen in ons zielzog. Niet kielzog hé. Zielzog.” Een prachtig woord, dat in één keer duidelijk maakt waar het voor Jan om draait: de ziel van een organisatie moet voelbaar zijn voor iedereen, zodat medewerkers, leidinggevenden en zelfs klanten ermee kunnen verbinden. Dit is de bron van betekenisvol leiderschap en vormt het fundament van vertrouwen, dat ook in de moeilijkste tijden een bedrijf kan dragen.
Wat zou het fantastisch zijn geweest mocht ik nog aanvullingen kunnen doen op mijn boek. Het geweten en de zielzog sluit prachtig aan bij mijn hoofdstuk over de ziel van een organisatie. “Eigenlijk zou ik de concepten nog willen toevoegen aan mijn boek, maar dat ligt al bij de eindredacteur,” zeg ik lachend. Jan speelt meteen in op die gedachte en kaatste terug: “Pas je boek maar aan, hè.”
Balanceren tussen strategie en bezieling.
Ik benoem hoe sommige CEO’s de keuze lijken te vermijden om een diepere connectie met hun bedrijf op te bouwen, en dat dit vaak negatieve gevolgen heeft voor de bezieling en cultuur binnen het bedrijf. “Er komen dan gewetens in het bedrijf die aangeven: ‘Hé, hallo. Onze bezieling is hier aan het verloren gaan en we zien dat aan dit en dat,’” leg ik uit. Jan knikt en vult aan: “In het ergste geval zal zo’n CEO, en dan spreek ik echt wel van degene die we soms als toxische leiders zien, die stem proberen fnuiken. Want dat is natuurlijk de ‘killing’ voor zijn of haar eigen gedachten. Jammer genoeg.”
Ik geef aan dat deze CEO’s vaak de ‘open deur’ omarmen – maar dan als een richting voor werknemers om te vertrekken, waardoor de lange termijn impact voor de organisatie groot kan zijn. Jan bevestigt dit. “Ja, heel jammer is dat”. En juist daarom, vertel ik, werk ik graag samen met bedrijven om in deze complexe momenten te zoeken naar wat binnen het systeem de juiste keuzes zijn. “Wat klopt er? Wat klopt er niet? Wat zie je misschien niet?” Deze vragen helpen om natuurlijke beslissingen te nemen en de bedrijfscultuur te bewaken, ook bij uitdagende personeelsbeslissingen. Vaak leidt een samenwerking ertoe dat een profiel dat ze bijna hadden laten gaan toch blijft. En bij op andere momenten blijkt het juist beter om afscheid te nemen terwijl ze dat in eerste instantie niet hadden verwacht. Wat ben ik dankbaar voor de waarde die ik zo mag bijdragen aan organisaties. “Ik vind dat enorm boeiend.”
Over verwachtingen, angsten en de waarde van een mentor
Wanneer ik Jan vraag of de verschillende aspecten van het bedrijf – van harde cijfers tot de onderliggende cultuur – ook hem blijven fascineren, is hij resoluut: “Absoluut, tuurlijk.” Hij legt uit hoe de “gelaagdheid” van de rol als bedrijfsleider voor hem altijd het boeiendste was. “Niet alleen de hardere aspecten als in opvolging van cijfers, strategie bepalen, klanten, deals sluiten en zo,” zegt hij. “Maar ik vind de… de ondertoon, de context.” Voor Jan zijn werk en privé niet strikt gescheiden; hij ziet zichzelf als een “hybride” persoon die beide werelden als één geheel ervaart.
Wanneer ik vraag of hij altijd zo naar zijn werk heeft gekeken, beaamt hij dat. “Als je jonger bent, dan denk je er niet zo hard over na,” vertelt hij. Maar zelfs als jonge bedrijfsleider was hij altijd bezig met alles tegelijk. Waren er toen bepaalde angsten waren die hem bezighielden? Ook daarop antwoordt Jan zonder aarzelen: “Ja, als jonge bedrijfsleider was mijn grootste angst om de verwachtingen niet in te kunnen lossen.” In die periode, rond 2007-2008, had hij het gevoel dat hij een grote verantwoordelijkheid droeg om het vertrouwen van de raad van bestuur waar te maken. “Als ik dit niet waar maak, dat was voor mij toch wel echt…”
Dus ik ben wel benieuwd hoe hij met die druk omging, en hij vertelt over het belang van steun van de mensen om hem heen. “Dat komt allemaal wel in orde,” zeiden ze geruststellend. En hoewel hij weet dat deze mensen wellicht ook hun twijfels hadden, boden ze hem toch dat vertrouwen. “Opnieuw, je doet dat niet alleen,” zegt Jan, en hij benadrukt dat deze verbondenheid een constante blijft in zijn leiderschapsreis.
Een begeleidende hand door de uitdagingen heen
Jan vertelt verder over de rol van mentorschap in zijn carrière. “Ik hecht wel veel waarde aan een mentor aan mijn zij.” Een van die mensen was Louis Verbeke, een gerespecteerde captain of industry en onafhankelijk bestuurder. “Die zei ook van: ‘Ik ga je helpen.’” Voor Jan was Louis echt een mentor. “En alleen al het feit dat zo iemand achter je staat… dan ben je eigenlijk al geholpen.”
Deze steun heeft Jan niet alleen in zijn vroege carrière ervaren, maar doorheen zijn hele leven. Onlangs, vertelt hij, had hij opnieuw een periode van twijfel. “Je bent wijzer geworden, je hebt veel meer ervaring, maar ook daar een stukje onzekerheid.” In zulke momenten vindt hij steun bij een goede vriend, die net zoals ik ik getraind is om mensen te begeleiden. “Die gaat nooit zeggen, je moet dat en dat en dat doen,” legt Jan uit, maar hij stelt vragen. Het zijn die vragen die Jan helpen om de oplossing te vinden en “het licht door de bomen” te zien. Voor Jan is het duidelijk: de waarde van een mentor en het belang van reflectie blijven van onschatbare waarde, ongeacht de ervaring die hij heeft opgebouwd.
Vertrouwen op het scherpst van de snee.
In een eerder gesprek deelde jan een bijzonder moment in zijn carrière, dus ik vraag hem of het comfortabel is om hierover iets te delen. “Ja, dat was echt één van die crazy dagen in je carrière,” zegt Jan, en hij begint te vertellen over die dag die hij nooit zal vergeten. Zo één die zich plots voor zijn ogen ontvouwde. Terwijl hij onderweg was naar het werk, belde een medewerker uit het middenkader hem op, iemand die hij eigenlijk nog niet zo goed kende. “Die zei: ‘Jan, ben jij op kantoor? Want ik moet u nu spreken,’” vertelt hij. Hoewel zijn agenda die dag overvol zat, voelde hij de urgentie in de stem aan de andere kant van de lijn. “Nee, nee, nee, ik moet u nu spreken,” had de medewerker herhaald.
Dit soort vastberadenheid was niet iets wat Jan kon negeren, dus maakte hij ruimte. Toen de medewerker eenmaal tegenover hem zat, onthulde hij iets wat als een schok kwam: “Kijk, er is een directeur die bezig is met eigenlijk een soort coup te plegen.” Jan vertelt hoe deze persoon hem in vertrouwen nam over de plannen van een collega om een deel van de bedrijfsactiviteiten mee te nemen en elders zelfstandig te starten.
Wat Jan het meest raakte was niet alleen de boodschap, maar ook de moed van de medewerker die de situatie kenbaar maakte. “Dat vraagt moed als medewerker: ‘Oei, ik ga hier iets zeggen… voor hetzelfde geld gaat mijne kop eraf hé.’” Ondanks het gebrek aan een hechte band tussen hen voelde deze medewerker zich gedreven door een plichtsgevoel naar het bedrijf en had hij vertrouwen in Jan. Het raakt hem tot op vandaag nog steeds.
In vertrouwen snel schakelen.
Dit soort informatie vroeg om onmiddellijk schakelen, vertelt Jan. Samen met zijn managementteam en een advocaat werd dezelfde dag nog een actieplan uitgerold. “Op dat moment was het direct actie nemen.” In zulke situaties komt zijn “oerinstinct” naar boven, iets dat hij beschrijft als een onmiddellijke, pure focus om te handelen zonder tijd voor filosofische afwegingen.
Ik vraag Jan of hij in zo’n moment nog een mentor heeft geraadpleegd. Hij geeft aan dat er op dat moment geen tijd leek voor overleg met een externe mentor; het managementteam en juridische adviseurs boden het benodigde kader. Hij vertelt hoe de raad van bestuur achteraf zijn beslissingen goedkeurde zonder enige terughoudendheid. “Ik heb een super goede raad van bestuur gehad, die zodanig mij vertrouwden, dat ik zo’n actie kon nemen zonder eerst te moeten bellen.”
Voor Jan is deze dag een blijvende herinnering aan de kracht van vertrouwen binnen een organisatie, niet alleen tussen hem en zijn team, maar ook van de raad van bestuur die hem het mandaat gaf om beslissingen snel en vastberaden te nemen.
De vergeten lagen van leiderschap
Ons gesprek draait rond de rode draad van vertrouwen en de vaak onzichtbare lagen binnen leiderschap. Terwijl Jan en ik verder praten, benoem ik een ander cruciaal aspect: het belang van emotionele nazorg na uitdagende beslissingen. “Mensen weten dat ze bepaalde stappen moeten nemen,” zeg ik, “maar gaan dan al snel over op de automatische piloot.” Veel bedrijfsleiders volgen op die momenten de noodzakelijke procedures en acties, omdat dat nu eenmaal zo hoort. Jan knikt en vult aan: “Procedureel, we moeten eerst dat doen, daarna dat doen, enzovoort.”
Toch benoem ik hoe belangrijk het is om na zulke momenten even stil te staan, opnieuw te reflecteren en ruimte te geven aan wat de situatie heeft teweeggebracht – niet alleen bij jezelf, maar ook bij de mensen in het bedrijf. Het is niet alleen iets waar ik oog voor heb tijdens mijn werk as executive coach, maar ook uit diep in mijn boek. Jan knikt bevestigend “Emotionele nazorg,” zegt hij, “is zeker zo belangrijk. En er wordt, denk ik, wel te weinig aandacht besteed aan dat soort zaken.”
Ik vraag hem hoe hij, met de kennis en ervaring van vandaag, die emotionele nazorg zou versterken. Hij gelooft dat dit een expliciet agendapunt zou moeten worden binnen Raden van Bestuur en managementteams. “Een goede voorzitter zou af en toe eens een babbel moeten doen met zijn CEO,” zegt hij, “niet alleen om praktische zaken te bespreken, maar ook om te vragen: hoe voelde jij je nu na die actie? Moeten we je daarbij helpen?” Voor Jan gaat het erom dat leiders, net zoals een uitgerekte elastiek, weer tot zichzelf kunnen komen en hun veerkracht behouden.
Zelfkennis als sleutel tot authentiek leiderschap
De kracht van emotionele nazorg, en de rol van een bestuur in het ondersteunen van een leider, is een thema dat ik ook in mijn boek beschrijf. Het draait om het kennen van je eigen systeem, vertel ik Jan, en het vermogen om te herkennen hoe prikkels en situaties je gedrag en emoties beïnvloeden. “Ken je eigen systeem, zeker als bedrijfsleider. Als mens tout court, maar zeker als bedrijfsleider,” leg ik uit. Dit betekent weten wanneer je op automatische piloot overschakelt en je beslissingen beredeneerd maakt, maar ook wanneer het tijd is om weer stil te staan en in contact te komen met je gevoelens.
In mijn boek beschrijf ik dit als het “prikkelschema,” een framework dat helpt om te begrijpen hoe je op verschillende prikkels reageert. Het gaat over het herkennen van het pad van comfort naar spanning, en het belang om terug te keren naar een staat van kalmte. Jan is het hiermee eens: “Hoe beter je jezelf kent, hoe makkelijker je daarmee kan omgaan.”
Deze zelfkennis is niet alleen belangrijk voor onszelf, maar ook voor de mensen om ons heen. “En dat je dat ook anderen kunt leren kennen, voorleven, daar oog voor kunt hebben,” zeg ik, waarbij Jan aangeeft dat dit uiteindelijk terugvoert naar empathie. Het is dit vermogen om je bewust te zijn van je eigen emoties en die van anderen dat het fundament vormt voor sterk en veerkrachtig leiderschap.
De uitdagingen van morgen: strategie en flexibiliteit in een wereld vol verandering
Na onze reflecties over het verleden, richt ik het gesprek met Jan op de toekomst. “Wat is naar uw gevoel de grootste uitdaging voor bedrijven en bedrijfsleiders vandaag?” vraag ik. Jan overweegt even en begint over de bredere, mondiale context. “Dan ga ik toch even terug naar die globale context,” zegt hij. “De geopolitiek speelt een belangrijke rol, socio-economische stromingen, het verharden van de maatschappij…” Hij ziet een trend waarin landen steeds meer in zichzelf gekeerd raken. “We zijn, jammer genoeg, terug een stukje naar het protectionisme aan het evolueren. Het is volop bezig.”
Naast de geopolitieke spanningen benoemt Jan andere complexe uitdagingen, zoals klimaatverandering en inflatie. “Momenteel moet je als bedrijfsleider met heel veel verandering omgaan,” legt hij uit. Verandering is van alle tijden, maar Jan voelt dat het tempo en de druk nu intenser zijn dan ooit. “De wereld en alle vertrouwde systemen krijgen knauwen,” zegt hij, en dat dwingt leiders om hun bedrijven door een zeer turbulent landschap te loodsen. Zeker op zo’n momenten is een executive coach zoals mij zeer waardevol aan je zijde.
Een belangrijke uitdaging, vertelt Jan, ligt in de beperkte speelruimte die bedrijfsleiders vandaag hebben. “De randvoorwaarden vernauwen uw speelveld,” legt hij uit. Waar bedrijven voorheen een zekere mate van autonomie hadden, wordt het steeds moeilijker om de eigenheid van een bedrijf vast te houden. “Vroeger kon je zelf nog een stukje zien waar je je eigenheid op had. Dat wordt nu veel moeilijker, denk ik.”
Tussen tankers en speedboten: je plek in nemen in een veranderend speelveld
Als ik Jan vraag wat hij belangrijk vindt om door deze uitdagingen te navigeren, is zijn antwoord resoluut: “Een goede strategie, die heel flexibel is.” Hij benadrukt dat strategie en flexibiliteit geen tegengestelden zijn; ze moeten juist samenkomen om een solide basis te vormen. “Elk bedrijf kan volgens mij alleen maar overleven als er een goede strategie is, die heel flexibel is,” legt hij uit. Daarbij is het volgens hem essentieel om te putten uit de unieke waarde van het bedrijf: de cultuur, de “value set,” en de kern van wat het bedrijf onderscheidt van de rest.
Jan ziet bedrijven als verschillende schepen, waarbij de grootte en wendbaarheid vaak bepalend zijn voor de aanpak. “De grote tankers varen vooruit, die kunnen niet zomaar van richting veranderen,” vertelt hij. “Die speedboten kunnen dat wel, maar die kunnen bijvoorbeeld weer niet zo’n heel grote job aan, wat zo’n tanker wel kan.” Hij vindt dat bedrijven moeten kijken waar hun sterktes liggen en vooral moeten luisteren naar wat klanten verwachten: “Luister vooral naar je klanten, kijk eens echt wat ze van je verwachten. En probeer daar dan op in te gaan.”
Zijn visie benadrukt dat het afstemmen op klantbehoeften niet alleen een strategie is om relevant te blijven, maar ook key is voor succes. “Als je de flexibiliteit hebt om je klanten mee te laten bepalen waar je naartoe moet gaan,” zegt hij met overtuiging, “dan denk ik wel dat je kunt overleven. En meer nog, dat je het goed gaat doen.”
De moed om tegen de stroom in te gaan: kiezen voor wat écht telt
Naast een sterke strategie is er naar mijn gevoel nog een ander relevant ingrediënt in toekomstig leiderschap. “Moed,” zeg ik, en Jan lacht en bevestigt: “Moed, ja.” Hij vertelt hoe belangrijk het vanuit zijn oogpunt is voor leiders om soms ingrijpende beslissingen te nemen, vaak niet de eenvoudigste. “Af en toe moet je durven met iets breken, wat niet de makkelijkste weg is,” legt hij uit. “En moet je toch die bold decision nemen van: ‘Mannen, dit kan zo niet verder. Nog even misschien, oké dat wel, maar het is niet sustainable.’”
Jan prijst leiders die durven veranderen, zelfs als dat ingaat tegen adviezen of trends. Maar moed in leiderschap gaat verder dan simpelweg ‘de beste route kiezen’; het betekent ook bewust zijn van de bredere impact van beslissingen op de maatschappij en op onze vrijheden. Zo maakt Jan een verdiepende reflectie over de fragiliteit van onze huidige vrijheden en de wereld waarin we leven. “Wij hebben eigenlijk ongelooflijk veel geluk dat wij hier in deze maatschappij geboren zijn,” vertelt hij. Hij ziet echter dat niet iedereen deze kansen heeft gehad en merkt op dat onze maatschappij harder is geworden. “Ik ben geen pessimist,” voegt hij eraan toe, “maar het wordt er niet gemakkelijker op.”
Vrijheden behouden in een verhardende wereld
De toekomst van onze vrijheden houdt Jan bezig. Hij wijst erop dat onze vrijheid en verworven rechten niet vanzelfsprekend zijn en herinnert aan het harde werk van vorige generaties om deze op te bouwen. “Wat ik echt hoop dat we nooit zullen meemaken,” zegt hij, “is dat die fouten uit het verleden en die vrijheden die zo zorgvuldig zijn opgebouwd… dat we die terug zullen moeten afgeven.” Zijn bezorgdheid gaat verder dan zakelijke uitdagingen en raakt aan fundamentele waarden zoals empathie, verantwoordelijkheid en samenhorigheid.
Jan spreekt met de overtuiging van iemand die begrijpt wat er op het spel staat. “Wij zijn dat niet meer gewoon, hè. Wij weten dan niet meer wat dat is. En ons grootouders, die het nog wel weten, die beginnen stilaan te verdwijnen.” Hij waarschuwt dat we geneigd zijn te vergeten wat vrijheden en solidariteit hebben betekend, en hoe kwetsbaar ze zijn. Zijn hoop is dat leiders van vandaag niet alleen in zakelijk succes investeren, maar ook verantwoordelijkheid nemen voor het bewaren van de vrijheden die hen in staat hebben gesteld om te ondernemen. “Ik geloof in het goede van de mensen, maar het wordt er niet gemakkelijker op.” Het leiderschap van morgen vraagt om visie, empathie en de moed om ook tegen de stroom in te gaan wanneer dat nodig is, zodat we niet blijven bouwen op dat wat ons als samenleving sterk maakt.
Van Lincoln tot Mandela: hoe moed geschiedenis schrijft.
Om in de toon van ons gesprek te blijven, vraag ik Jan wie hij bewondert om hun moed en besluitvaardigheid, eigenschappen die mensen vaak in de moeilijkste momenten in hun leven aanspreken. Met zijn antwoord geeft ons een blik op de impact die moedige beslissingen hebben gehad op onze wereld.
Jan vertelt over hoe de figuren die hem inspireren de loop van de geschiedenis hebben veranderd. “De namen die naar boven komen, dat zijn historische figuren,” begint hij. Wat hem fascineert, is hoe zulke leiders durfden af te wijken van de norm, met het geloof dat ze op lange termijn het juiste deden, zelfs als de wereld tegen hen leek te zijn. Zo noemt hij Abraham Lincoln als een van die inspirerende figuren. “De slavernij was toen schering en inslag,” zegt Jan. “Heel het zuiden draaide erop, die economie. En Lincoln zegt: ‘we gaan dat afschaffen’. Ik vind dat dat moedig is om dat te zeggen.” Hij bewondert Lincoln niet alleen om zijn idealen, maar vooral om de kracht waarmee hij doorging ondanks de enorme weerstand.
Jan richt zich daarna tot een ander groot voorbeeld van moed en vergeving: Nelson Mandela. Mandela, die decennia in gevangenschap doorbracht, had alle reden om verbitterd te zijn, maar besloot zijn energie te richten op een verenigd Zuid-Afrika. “In plaats van verbitterd te zijn,” zegt Jan met bewondering, “dan gewoon de moed heeft om te zeggen: ‘ik zet mijn eigen persoonlijke verbittering naast mij neer’.” Het vermogen om verzoening boven wrok te verkiezen, ziet Jan als een cruciale bijdrage aan de maatschappij. Het is een voorbeeld van leiderschap dat ver voorbij persoonlijke gevoelens gaat en gericht is op het grotere geheel. Prachtig om even bij stil te staan.
Het vergeten belang van de Europese grondleggers
Dichter bij huis spreekt Jan over Robert Schumann, een figuur die misschien minder bekend of besproken is, maar die Jan als een essentieel bouwblok van de Europese vrede beschouwt. “Het is ongezien dat wij zo lang vrede hebben in West-Europa,” zegt hij, verwijzend naar de periode sinds de Tweede Wereldoorlog. Schumann, die voor veel mensen slechts een naam op een Brussels plein is, was volgens Jan een van de meest visionaire geesten van zijn tijd. Zijn idee om samenwerking boven verdeeldheid te verkiezen, zelfs in een tijd vol pijn en verdeeldheid, inspireert Jan nog steeds. “In plaats van te wijzen, heeft hij gewoon gezegd van kom, we gaan er hier iets beter van maken,” vertelt hij bewonderend.
Dit besluit om niet te blijven hangen in wrok of schuld, maar actief een nieuwe weg voor Europa in te slaan, beschouwt Jan als het toonbeeld van leiderschap. “Dat is moed, vind ik,” voegt hij eraan toe, zijn waardering voor Schumanns morele kracht duidelijk voelbaar. Het Europese project heeft ons welzijn ontzettend beïnvloed: “We hebben een waarde gebaseerde maatschappij hier. En dat beseffen wij soms veel te weinig.”
Jan is gefascineerd door hoe Schumann’s ideeën voortleven in de waarden en stabiliteit die we vandaag nog ervaren. De kern van hun gesprek ligt in het respect voor de visie en moed van Schumann om te streven naar een samenleving gebaseerd op samenwerking en gedeelde waarden. Terwijl Schumann in zijn tijd vooruit keek, voelt Jan dat we deze visie vandaag opnieuw in herinnering moeten brengen om onze huidige uitdagingen in eenzelfde geest van eenheid en gedeelde verantwoordelijkheid aan te pakken.
De plasticine paradox: hoe identiteit kan vervagen in overnames
Wanneer ik Jan vraag wat hij zou willen veranderen in zijn sector, zie ik onmiddellijk een intensiteit in zijn blik die getuigt van zijn diepe overtuiging. Voor hem draait een overname om veel meer dan om cijfers en waarderingen alleen. “Degenen die het laatste weten dat er een overname, als het bedrijf verkocht wordt dat zijn meestal de mensen,” vertelt hij. “Maar het is wel hun bedrijf.” Zijn woorden blijven hangen.
Hij beschrijft de manier waarop overnames vaak een standaardroute volgen waarbij een unieke bedrijfscultuur kan vervagen in de structuur van de grotere onderneming. En precies dat is voor Jan iets waar meer aandacht voor mag zijn. “Kinderen krijgen dikwijls voor Sinterklaas een rode, een blauwe en een groene blok plasticine,” zegt hij. “En op het einde van de maand, na Sinterklaas, is dat één grote grijze bol.” Deze metafoor raakt aan de kern van zijn visie: de eigenheid van een bedrijf zou niet moeten verdwijnen in een grotere, uniforme massa. En ik durf er ook aan toe te voegen: de identiteit van de overnemer, hoeft dus zeker ook niet grijs te zijn.
Een missie om een ecosysteem vol eigenheid te creëren
Zijn missie gaat verder dan het behouden van enkel een bepaalde cultuur. Hij droomt van een ecosfeer waarin bedrijven naast elkaar kunnen blijven bestaan met hun eigen identiteit, zelfs als ze samen deel uitmaken van een groter geheel. “Mijn persoonlijke purpose is door die investeringen van een ecosfeer te creëren, waarbij elk bedrijf zijn identiteit kan blijven bouwen,” zegt hij gepassioneerd. In plaats van bedrijven in één pot te gooien, stelt hij zich een omgeving voor waar ieder bedrijf zijn unieke bijdrage blijft leveren en eigenheid bewaard, in verbinding met het grotere geheel. Ik herken het gevoel van: “Ik heb een steen verlegd,”. “Ja, dat…” voegt hij eraan toe. Want hij wil absoluut stenen verlegen met wat hij doet. Hij is zichtbaar even geraakt door het idee dat werkelijk iets kan betekenen.
Deze visie raakt direct aan mijn werk als coach, waarin ik leiders onder meer begeleid bij het behouden, anders vasthouden en loslaten van de kernwaarden en de ziel van hun organisaties. De menselijkheid in overnames en integraties wordt vaak onderschat, hoewel juist in die stille onderstroom van gevoelens en verwachtingen veel waarde schuilt. Jan is het volledig met me eens dat deze onderstroom niet genegeerd mag worden. “Die mensen voelen dat al van heel ver en heel lang aankomen,” bevestigt hij. Voor mij is niet alleen belangrijk dat we ruimte maken voor deze gevoelens, maar ook dat we een vertrouwensbasis scheppen waaruit medewerkers vertrouwen kunnen putten. En dat we ook de waarde, inbreng en de intentie van de overnemer en investeerder. Want hoewel de perceptie kan zijn: ‘jij bent groot en wij zijn klein’. Kan het in realiteit weldegelijk heel anders verlopen. De stenen die ik graag verleg, zitten in het creëren van meer openheid, vertrouwen en zuurstof.
De fundamenten voor een succesvolle transitie
Dat je niet ten allen tijde de gehele openheid kan geven, vinden zowel Jan en als ik heel logisch. Dat las je al aan de start van deze blog. Waar het wel ten blijvend om draait, is het erkennen van de mensen in het bedrijf en in het proces. Jan schetst: “Zonder dat je altijd details moet geven, kan je bijvoorbeeld zeggen: ‘kijk, als bedrijf hebben wij een nieuwe partner nodig. Omdat we ervan overtuigd zijn dat het voor het bedrijf de juiste richting is.’” Het gaat om de erkenning van de mens achter de medewerker, om hun angsten en zorgen serieus te nemen en hen op een waardige manier deelgenoot te maken van het proces. “Gedwongen doodzwijgen, dat is eigenlijk niet altijd de beste tactiek,” vindt Jan.
Ook dit sluit aan bij wat ik dagelijks in mijn werk ervaar. Mensen voelen al lang voordat het uitgesproken wordt dat er iets in beweging is. Als er dan geen openheid komt, geen veilige ruimte voor dialoog, ontstaat er een vacuüm waarin onzekerheden en angsten alleen maar groeien. Als coach zie ik vaak hoe de onuitgesproken angsten en zorgen aan de oppervlakte komen in de vorm van wantrouwen en onrust, zowel bij medewerkers als bij leiders. Juist daarom is het zo essentieel om aandacht te besteden aan wat niet uitgesproken wordt. En om mensen langs beide kanten van het overnameverhaal het gevoel te geven dat hun stem waar mogelijk gehoord wordt, ook in turbulente tijden.
Magnetisch leiderschap als kompas voor de toekomst.
Tijdens het gesprek neem ik Jan mee naar mijn mijn boek: ‘Magnetisch leiderschap. Leiden en geleiden vanuit visie en vertrouwen.’ Net zoals bij elke gast, vraag ik ook hem nieuwsgierig hoe hij dit concept zou invullen. Jan heeft een achtergrond als elektrotechnisch ingenieur dus een grote glimlach verschijnt op zijn gezicht, gevolgd door een stevige dosis humor. “Anne, je beseft dat je nu een gevaarlijke weg inslaat,” zegt hij, verwijzend naar zijn technische achtergrond. Maar al snel verheldert zijn blik, en hij begint gepassioneerd te praten over wat magnetisme voor hem betekent en hoe hij de analogie met leiderschap ziet.
“Een magneet produceert een magnetisch veld,” legt hij uit. “Dat veld is er, zonder dat je het ziet. Het trekt bepaalde materialen aan, zoals ijzer, terwijl andere, zoals plastic, onaangetast blijven. Net zo werkt magnetisch leiderschap.” Jan ziet het magnetische veld als een onzichtbare kracht die, zonder direct contact, invloed heeft op mensen. Sommige mensen voelen zich vanzelf aangetrokken tot een bepaalde leider, anderen helemaal niet. Dit fenomeen, zo legt hij uit, heeft een subtiele maar diepe werking, zoals de aantrekkingskracht van aardmagnetisme. Jan spreekt over de naald van een kompas die zich naar het noorden richt: “Dat heeft eeuwen de enige manier geweest om het noorden te bepalen.” We zijn, zoals Jan treffend verwoordt, “allemaal een beetje ontdekkingsreizigers in ons eigen leven en onze carrière.”
Ik vertel hem dat het aardmagnetisme ook een essentieel onderdeel vormt van mijn boek en mijn visie, en ben dankbaar dat hij het uniek perspectief onbewust naar voor heeft gebracht. “We zijn zo gewend aan de aanwezigheid van dat magnetische veld, maar het aardmagnetisme is het gevolg van een draaiende kern – een kern die we nog nooit hebben kunnen bereiken.” En ik vertel hem hoe ik geloof dat zowel mensen als organisaties ook zo’n ongrijpbare, diepe kern hebben. Een kern die je niet kunt vastpakken, maar die je wel kunt voelen.
Die gedachte leidt ons naar het raakvlak met de ‘why’, de kernvraag van Simon Sinek. Jan vergelijkt het met de verschillende lagen van een bol: de kern (de why) en de daaruit volgende lagen van purpose en visie. “Ons magnetisch veld op aarde kunnen we wel meten, net als de zichtbare uitingen van leiderschap,” zegt hij. “Maar de kern en de why, die is onzichtbaar. Toch is die er wel.”
Waar het magnetisme ontmoet: persoonlijke en collectieve richting
Onze dialoog over de diepere lagen van leiderschap voelt als een organische dans tussen filosofie en wetenschap. Voor Jan is magnetisch leiderschap meer dan een stijl; het is een onzichtbare, maar krachtige energie die mensen samenbrengt en richting geeft. “We all rock each other,” zegt hij nadat hij Freddie Mercury citeert met: “We will rock you.” Het stuk uit Freddy’s songtekst spreekt inderdaad maakt inderdaad mee zichtbaar waarover we het hebben. Over hoe een leider zijn omgeving aansteekt, mogelijks zonder veel woorden, maar wel met een sterke overtuiging en persoonlijke passie. Over hoe medewerkers zich verbonden kunnen voelen met het grotere geheel.
We komen met een laatste vraag aan het einde. “Heb jij nog een vraag voor mij, Jan?” vraag ik. Zijn antwoord is meteen raak: “Wat is jouw why van deze podcastgesprekken?”
Een vraag die mij terugbrengt naar de oorsprong van mijn podcast, naar mijn wens om de mens achter de leider zichtbaar te maken. Ik vertel hem over mijn intentie om leiders de kans te geven om hun hart en hoofd samen te brengen, zonder pretentie, zonder vast script, maar met een openheid voor hun verhalen en lessen. Want leren, zo besef ik steeds meer, ontstaat niet alleen door perfect gebalanceerde theorieën, maar door het delen van de werkelijkheid zoals die is – met al zijn complexiteit en gelaagdheid. Ik leg uit dat ik geloof in de kracht van collectieve wijsheid “In een bedrijf, maar eigenlijk overal, is het geheel altijd meer dan de som der delen,” zeg ik. “Dus als we leiders samenbrengen, bijvoorbeeld in een podcast, en die dieperliggende wijsheid laten stromen, ontstaat er iets bijzonders. Door hun ervaringen te delen, openen ze deuren voor anderen om te reflecteren, te leren en geïnspireerd te raken.”
Jan luistert aandachtig en glimlacht. “Dus de ervaringen van verschillende mensen samenbrengen om het beter te doen,” vat hij samen. Ik ben alvast niet alleen dankbaar voor de waarde van het gesprek dat we zojuist hadden, maar ook voor het omhoog halen van deze intentie.
