Karen van der Aa ontvangt me bij haar thuis. Een warm haardvuurtje, haar kat op mijn schoot, en een gesprek dat meteen voorbij het oppervlakkige gaat. Misschien klinkt dit als iets wat elke podcast host zegt, ik weet zeker: je zal het écht zo ervaren. Want iedereen die Karen kent, weet dat ze haar scherpe inzichten combineert met een ontwapenende diepte en openheid.

Met haar bedrijf; First Floor, brengt ze jong HR-talent en bedrijven samen. Met passie voor verbinding slopen ze muren tussen generaties en laten ze mensen écht met elkaar praten. En vooral: ook samen werken.

Senior wereldverbeteraar 

“Eigenlijk zou dat mijn titel moeten zijn: Senior wereldverbeteraar!” begin Karen met een knipoog en wat deugnieterij in haar stem. “En wat maakt dat dat zo is?” vraag ik nieuwsgierig. 

Karen glimlacht. “Ja, ik weet dat niet. Dat is een reflex dat ik zelf ook heb. Ik wil altijd mezelf verbeteren. Minder en minder, gelukkig. Euhm, en ik zie gewoon… Ik ben een dromer. Ik zie gewoon altijd van: oh, dat zou zo of zo kunnen. Ja, en dan wil ik dat doen. Maar onderweg kom je dan altijd obstakels en mensen tegen die dan helemaal tegenovergesteld zijn van je. Die dan zo sceptisch of cynisch zijn.” 

Ze pauzeert even, leunt achterover in haar stoel, en vervolgt met een ondeugende glimlach: “En dan denk ik van: ‘nee, je hebt het niet gesnapt, hè?'”

High hopes en drive 

“Het doet mij denken aan hoe ik onderweg was naar hier,” vertelde ik haar, “ik was super hard aan het mee zingen met een liedje van Panic at the Disco: ‘Had to have high, high hopes for the living’”, zong ik. En hoewel het al de tweede keer is dat ik kort iets ‘zing’ in de podcast, ik heb alvast geen zangambities 😉. Maar dus; toen ik dat nummer hoorde, vond ik die strofe alvast erg gepast bij wie Karen is. 

Karen kan het zich alvast goed voorstellen. “Ik denk dat dat ook iets is wat wij delen,” vervolg ik, “in alles opmerken: wat kan er anders? Wat kan er beter? Maar dan niet vanuit een gigantische frustratie of zo.” 

Karen knikt instemmend en vult aan: “En mijn valkuil daarin was ook, nee, is ook wel van: ‘Soms is het ook wel gewoon goed genoeg.’ Want je kunt blijven verbeteren, natuurlijk. En op een gegeven moment moet je ook eens kunnen stilstaan met van: ‘Ja, maar wacht, het is eigenlijk wel heel oké hoe het is.’” 

“En ja, ik vind dat een heel moeilijke balans. Want langs de ene kant haal ik er wel drive uit, uit het blijven zien van mogelijkheden en groei en verbetering. Maar ja, je mag jezelf daar ook niet in voorbij lopen. En vooral, wat ook een valkuil bij mij is, zeker professioneel: ik moet ook zien dat ik mijn omgeving daarin niet uitput.” 

Dat triggert mijn nieuwsgierigheid, dus ik vraag haar op welke manier dat dan kan gebeuren? 

Karen denkt even na. “Ja, door die niet-aflatende drang naar: ‘Oh, maar we kunnen dit en dit nog doen.’ Of: ‘Ja, dat kan nog beter.’ En ook gewoon zoals de ‘typische’ ondernemer: Als je mij laat doen, ik heb elke dag een nieuw idee.” 

Dus met een nieuwsgierige en licht plagende ondertoon in mijn stem vraag ik: “Wat is het idee van vandaag?” Karen schoot in de lach. “Het idee van vandaag, dat was… Oh, ik had er veel vandaag.” Maar ze herinnerde het zich vlot en vervolgde. “Ah ja, het idee van vandaag was: misschien moet ik toch ook eens rond de tafels gaan doen. Maar ook: Ah ja, de podcast – aangezien jij kwam voor jouw podcast – misschien moet ik mijn eigen podcast ook eens terug opstarten.” Ze is op dreef in het vertellen van haar ‘ideeën van de dag. “En mijn eigen boek, daar ben ik een inhoudstafel voor aan het maken. Dus ja echt, elke dag ideeën.”

Vertragen om vooruit te gaan 

Ik vind het fantastisch. En highlighte een onderdeel van wat ze vertelde. “Jij zei: ‘Ja, dan haal je de drive er wat uit. Als je zo gaat stilstaan en gaat kijken.’” En benoemde dat ik het me soms wel afvraag wanneer ik kijk naar mezelf. “zou dat écht zo zijn? Haal je er de drive uit? Of verplaats je met je drive gewoon even je focus?.” 

Karen glimlacht breed. “Het is wel grappig dat je dat eruit haalt. Want eigenlijk ben ik het al niet eens met mezelf.” Want Karen is zelfs een grote voorstander van regelmatig vertragen en net een stap achteruit zetten. Er dus ook echt even uit stappen. 

“Euhm, ik ben ook zo’n typisch iemand dat op vakantie haar beste ideeën krijgt. Ik denk dat dat voor veel mensen is.” Dat belooft, want na deze opname vertrekt ze op vakantie. 

Karen knikt. ” Dus jawel, ik geloof daar absoluut in. Maar ik merk wel dat het iets is waar ik mezelf alert op moet houden. Want ik ben ook echt iemand die blijft doen en blijft gaan. Dus ik moet mezelf alert houden op die rustpauzes.” 

De signalen van te veel drive 

“En hoe doe je dat dan?” vraag  ik. Karen antwoordt openhartig. “In het beste geval door slim te plannen. In het slechtste geval omdat ik op een gegeven moment opsta en mijn lichaam uitgeput is en ik merk: ‘oei, het is weer tijd.’” 

Waaraan ze dat merkt, diep ik graag wat uit. Zeker omdat veel mensen net voorbij gaan aan die signalen.   

“Dat mijn denken en mijn hoofd trager gaat.” Antwoordt Karen, “Dat ik onrustiger slaap. Dat ik mij om kleine dingen druk maak. En dat ik gewoon niet meer zo snel oplossingen zie. Dat alles op zich is wat vertraagt. Dat er wat zandkorreltjes in de molen komen.” 

En ze vervolgt “Dat er een onrust in mijn lichaam zit. En heel praktisch dat ik ook gewoon minder tijd heb om bijvoorbeeld aan bewegingen te doen. Dan weet ik van: ‘ah, wacht. Ik zit weer in een iets te hoge drive of in een iets te hoge versnelling om eigenlijk nog efficiënt te functioneren.’”

Zandkorreltjes in de molen 

Ik vind dat wel een hele mooie uitspraak: ‘zandkorreltjes die in de molen komen.’
Als visuele denker is het ook iets wat karen letterlijk voor zich ziet, benoemt ze. “Dan zie ik dus letterlijk een machientje in mijn hoofd waar die zandkorreltjes in komen. En dat dan zo: krak, kraaak, krrr…” 

Ze hoort zichzelf dus bijna kraken, merk ik geamuseerd op. “Ah ja, ik hoor mijzelf heel veel kraken. En niet alleen mijn hoofd,” lachte Karen. 

Momenteel vindt ze ook wel moeilijk om te weten bijvoorbeeld slechter slapen, het wat onrustig zijn of haar brein dat wat lijkt te vertragen, nu een symptoom is van vermoeidheid of stress? Of misschien eerder voort komt uit de peri-menopauze. “Ik ben vierenveertig en ik zit ook echt volop in mijn peri-menopauze. En dat zijn dus ook allemaal symptomen. En ik vind dat dan ook weer een hele interessante fase en dan denk je van: ‘oké, je bent zo in je veertig en je begint stil te zijn op andere vlakken wat rust te vinden en ja, nu komt dat er weer aan.’” Soms heeft ze het gevoel dat ze weer helemaal opnieuw van nul moet beginnen uit zoeken of wordt uitgedaagd om nieuwe evenwichten te vinden. Maar ja, kijk. Dat houdt het boeiend hé,” vult ze aan.

Een carrière vol verrassingen 

“Ség,” vervolg ik, “en toen jij zeven à acht jaar geleden First Floor startte: welk stukje wereldverbeteraar in jou had toen zoiets van ‘Oké, dit is wat ik hier te doen heb’?” 

Karen leunt iets naar voren en haar stem krijgt een reflectieve toon. “Ja, ik denk op dat moment was ik dertien, veertien jaar actief. Waaronder toch een dikke tien, twaalf jaar in de corporate wereld. En ja, er zat ook een super ambitieus iemand in mij.” Soms tot haar eigen verbazing. Want ik  vroeger dacht ze altijd, “ik ga in het onderwijs gaan. Ik ga leerkracht worden.” 

Bijna heel haar studententijd werd ze omgeven door TEW’ers, handelsingenieurs, … Mensen die allemaal grote ambities hadden en naar de Big Four gingen. “En ik liep daar maar tegen iedereen te zeggen: ‘Oh nee, ik niet want ik ga in het onderwijs. Ik vind dat een kei belangrijke job. Dat is superbelangrijk in de maatschappij,’” Vindt ze nog altijd trouwens. “Maar ja bon, het is anders gegaan.” 

Want ze is in het bedrijfsleven terechtgekomen en is er ook nog eens heel snel de carrière-ladder beginnen te beklimmen. “Maar ik ben daar ook wel op mijn honger blijven zitten, wat betreft in mijn zorgend stukje.”

De zoektocht naar balans in HR 

Karen kijkt spontaan  terug op haar beginjaren in HR. “Ik ben in HR gestart zoals velen: vol enthousiasme en met het idee dat ik mensen wilde helpen. Het was een beetje naïef, hoor,” zegt ze met een grijns. “HR is immers ook een commerciële wereld. Maar ik vond het fijn.” 

Maar het gevoel dat er iets miste, bleef sluimeren. “Dan zo rond mijn dertig had ik wel zoiets van: ‘Ah ja, maar wacht, dat stukje mensen helpen en ondersteunen vind ik ook wel heel belangrijk.’” Ze pauzeert even en voegt eraan toe: “En daarom ben ik toen terug gaan studeren.” Ze volgde vier jaar psychotherapie opende een eigen praktijk.  

Karen beschrijft hoe deze combinatie – de sociale zorgsector als therapeut én het bedrijfsleven – haar unieke inzichten gaf. “Als vanzelfsprekend trok ik heel veel cliënten of patiënten aan met burn-out-problematieken. Waarschijnlijk omdat die zagen dat ik mij in beide werelden bevond.” 

Ze reflecteert op wat ze zag bij haar cliënten: “Het is wel interessant om te zien dat bij heel veel mensen die op een gegeven moment zichzelf tegenkomen, er altijd wel een kern in zit van: ‘Ik heb misschien niet genoeg beseft of stilgestaan bij: wie ben ik nu echt? En wat wil ik?’”, ze vervolgt hoe we vaak in plaats daarvan, begin twintig, in rat race zijn gedoken. Vaak omdat je komt uit een bepaalde studierichting en dat is wat al je vrienden doen. Of omdat mama en papa die verwachting van je hadden. 

Een bedrijf zoals je het zelf had gewild 

Karen glimlacht wanneer ze zegt: “Dus ik denk dat mijn wereldverbeteraar oorspronkelijk bij First Floor is begonnen vanuit: ‘Ja, wat als we dàt nu eens anders aanpakken? Wat als we jonge mensen van bij de start van hun carrière heel wat inzichten kunnen meegeven?’ Karen nuanceert heel snel wat ze benoemd. “We geven die jonge mensen niet ‘alle’ inzichten mee natuurlijk; want dat is ook een les die ik heb moeten leren: je kan de ervaring of wijsheid van een veertigjarige niet injecteren in een twintigjarige.”

Tijdens het schrijven van deze blog kies ik er toch voor om bij wat ze daar uitspreek nog eens opnieuw te herhalen: “je kan de ervaring of wijsheid van een veertigjarige niet injecteren in een twintigjarige.” 

Ze houdt even stil en vervolgt dan ons gesprek: “Maar wat als je die spier eens kunt ontwikkelen? De spier van zelfbewust zijn en zelfinzicht. Wat als een jong iemand verder gaat vanuit het besef: ‘dit is hoe ik als persoon ben, waar mijn sterktes liggen, maar ook waar mijn potentieel ligt.’ En ook: ‘dit waar ik tegenaan dreig te lopen’. En wat als je weet hoe je jezelf daarin kunt of moet verhouden binnen een organisatie?”

“Ze zeggen altijd dat je eigenlijk het bedrijf opricht dat je zelf graag had gehad, hè?” vervolgt Karen haar verhaal. “Ja. Ik denk dat dat in mijn geval absoluut waar is.” 

Karen lacht en zegt: “Ik denk heel vaak van: ‘Goh, wat had ik als twintigjarige fijn gevonden of nodig gehad?’” Maar ze erkent ook dat de tijd is veranderd. “De huidige generatie is wel degelijk anders dan mijn generatie. Dat durf ik al eens te vergeten.” 

De rol van verantwoordelijkheid 

“En ja, het is leuk om leider of manager te willen worden, wat heel veel twintigjarigen willen worden, totdat ze het zijn. Maar dat brengt ook wel minder leuke dingen met zich mee. Dat brengt ook wel uitdagingen met zich mee.”  Karen wil dat jonge medewerkers zich daarvan bewust zijn en daar volwassen en dus op een verantwoordelijke manier kunnen staan.

Tijdens het schrijven van deze blog, wil ik het woord ‘jonge’ in deze zin echt graag tussen haakjes zetten. Want voor mij gaat het om iets waarvan elke medewerker zich bewust mag zijn, van jong tot oud. Het is ook een onderdeel van mijn filosofie met deze podcast, maar ook mijn boek: Wanneer medewerkers luisteren of lezen, geeft het hen een inkijk op het reilen en zeilen van een organisatie en de uitdagingen op het bord van leiders. 

Maar, terug naar ons gesprek. Karen wijst vervolgens op de balans die HR moet vinden. “HR heeft daar voor mij ook nog wel een weg in af te leggen. Ik vind dat HR ook wel nog de balans soms te zoeken heeft tussen het people- en het businessstuk.”

“Uiteraard ben ik een believer van: people. En bedrijven groeien als hun mensen groeien. En mensen als het hart van een bedrijf.” Maar Karen maakt ook duidelijk dat er grenzen zijn: “Dat betekent niet dat wij hun cheerleaders zijn of hun ouders. Het is niet de verantwoordelijkheid van een bedrijf of een leidinggevende om te zorgen dat iedereen gelukkig is in zijn job. Dat is een gedeelde verantwoordelijkheid.” 

Ze benadrukt: “Je zet er uiteindelijk allemaal nog altijd wel voor resultaten. Het is geen vriendenkring, het is geen familie. Dat zijn ook zo stereotypen of metaforen. Wie mij een beetje volgt op LinkedIn weet dat. Waar ik echt fel tegen van leer durf gaan. Omdat ik zoiets heb van, dat is misschien heel fijn en dat klinkt mooi en aantrekkelijk, maar je bent een organisatie, je wordt betaald om een job te doen.”  

Transformeren van binnenuit 

Welke visie heeft ze dan, op de verandering binnen HR? “Ik vind dat HR juist bij uitstek diegene is die de belangen van de medewerkers en de belangen van het bedrijf en de directie in evenwicht moet houden en moet verzoenen met elkaar, want die zijn soms conflicterend. Dus voor mij is HR een ontzettend uitdagende, belangrijke en moeilijke rol.” 

Ze kijkt me vastberaden aan. “Het stukje HR transformeren van binnenuit door de nieuwe HR-lichting mee vorm te geven, dat zit daar ook achter.” 

Zelfinzicht en verantwoordelijkheid: alles begint bij jezelf 

Wanneer ik Karen vraag hoe ze concreet aan de slag gaat om jonge mensen verantwoordelijkheid te leren nemen, verschijnt er een overtuigde blik op haar gezicht. “Heel concreet. Ik ben doordrongen van het idee: ‘Je kunt maar zo eerlijk zijn tegen een ander als je eerlijk bent tegen jezelf. Je kan maar verantwoordelijkheid nemen voor een ander als je minstens al verantwoordelijkheid voor jezelf kunt nemen. Je kan maar in verbinding gaan met een ander in hoeverre je in staat bent om verbinding te maken met jezelf.’” Een overtuiging die ik ten volle met haar deel. 

Ze legt uit dat het daarom logisch is om te beginnen bij zelfinzicht en persoonlijk leiderschap. “Gaan kijken van: ‘Oké, wie ben ik vandaag op mijn drie-, vierentwintig?’” 

Karen glimlacht even en bekent: “Een van mijn fouten aan het begin van First Floor was, en ik zei dat daarjuist al lachend, maar eigenlijk als ik eerlijk ben: ik heb dat echt wel geprobeerd op een gegeven moment, om de wijsheid en de ervaring van een veertigjarige te willen injecteren in een twintigjarige. Want je bent zo eager om die jonge mensen beter en sterker te willen maken, dat je daar eigenlijk al van alles tegen zit te zeggen, dat ik achteraf denk van: ‘Maar Karen, daar hebben die toch nog totaal geen boodschap aan. Daar zijn die ook nog niet. En dat is kei normaal.’” 

Hoe verbinding essentieel is 

Ik knik en zeg: “Dat is kei normaal. En dat gaat ook een stukje, in mijn beleving, over dingen van buitenuit willen inbrengen. Terwijl; waar je net daarvoor over sprak: wie ben ik vandaag als 24-jarige? Dàt is het ook heel erg van binnenuit laten komen. En het één is niet beter dan het ander. Het is allebei belangrijk. Je hebt het allebei nodig.” 

Karen knikt instemmend. “Je hebt het allebei nodig.” 

Ik voeg toe: “Dat is zoals wat we daarnet benoemden: resultaatgericht en mensgericht werken moeten met elkaar verbinden. Dat intrinsieke en hetgeen dat van buitenuit komt, moet ook met elkaar verbinden.” En het klopt naar mijn gevoel wat Karen ervaren heeft:  Dat alles op zijn tijd komt. 

Karen glimlacht even en geeft toe: “Ja, en geduld is dus niet altijd mijn sterke kant.” 

Een vleugje ondeugendheid 

Ik kijk haar aan en zeg al lachend. “Hoezo? Geduld is niet jouw sterkste kant?” Waarbij ik haar zie zitten met de deugenieterij die van haar ogen en gezicht afspat. Ze lijkt intussen te denken: ‘Ik weet het wel, hoor, van dat geduld. Ik weet het wel. Maar: nee, dat heb ik niet…’.” Karen lacht hardop en zegt: “Ja, voilà. Dat vat het inderdaad goed samen.”

De generatiekloof: werk en identiteit 

Ik kijk Karen nieuwsgierig aan. “Ség Karen, ik ben wel curieus. Even een andere vraag maar toch nog inpikkend op dat juist. Jij zei net: ‘Weet je, de huidige generatie is anders dan de mijne. Er zijn echt wel verschillen en ik durf dat al eens te vergeten.’ Wat zijn vanuit je oogpunt vandaag de verschillen die jij ziet?” 

Karen glimlacht en denkt even na. “Dat is een interessante vraag. Dat is ook iets waar ik uiteraard veel over schrijf en keynotes overgeef. Omdat ik bij mijn nature iemand ben die gelooft in het zoeken van overeenkomsten en niet te hard te focussen op de verschillen. Maar… Ja, je hebt wel de twee nodig om ook die overeenkomsten te kunnen vinden.” 

Ze houdt even stil en vervolgt dan: “Dus het is ook wel belangrijk om stil te staan met van: ‘Oké, wacht, waar zijn die anders?’ En iets wat ik zie, is dat huidige twintigers een andere plek geven aan werk in hun leven. En je vervalt daarbij altijd wat in generalisaties.” Dat kun je naar ons gevoel niet vermijden wanneer je over zo’n onderwerp spreekt.  Terwijl we beiden geloven dat iedereen individueel anders is.

Toch kijkend naar de trends die ze ziet, vervolgt Karen “ Ja, de generatie waar ik dan van kom, ik zit zo op het kruispunt tussen millennials en Gen X, en ik kies naargelang het mij uitkomt” ze moet even lachen om haar eigen side note en vervolgt,  “Mijn generatie, wij zijn allemaal in die carrière gedoken. En waren heel gretig om onszelf te bewijzen.”

Ze merkt heel veel leeftijdsgenoten dat die job, die functie, die titel – niet altijd titel, maar toch zeker wel de job zelf – ook wel een heel belangrijk deel van de identiteit is. “En ik heb de indruk dat dat bij jongere generaties minder is.” 

Een nieuwe balans in werk en leven 

Karen benadrukt: “Wat niet wil zeggen is dat ze het niet belangrijk vinden. Maar hun identiteit bestaat uit veel meer dan alleen de job. Die zijn ook nog bezig met andere zaken. Alleen al het feit dat er heel veel nog een bijberoep hebben bijvoorbeeld.” En ze nuanceert ook wat ze net zegt “Natuurlijk; hobby’s hadden wij ook wel. Maar het was eerder: eens dat we begonnen te werken, werd deze op een lager pitje gezet – waarmee ik opnieuw niet spreek voor iedereen van de bevolking – maar ja, die job nam een hele grote plek in. En daarna kwamen de partner, de kinderen en het huis. En dat was zo wel een beetje onze universe.” 

Ze pauzeert het beeld dat ze heeft even en vervolgt: “En ik zie bij die jonge generatie dat zij toch veel kritischer kijken naar: ‘Oké, wacht, welke plek neemt mijn job in? En klopt dat wel met de balans?’ Ja, hier komt het woord: De balans. ‘De balans met al de andere zaken in mijn leven.’” 

Onzekerheid en actie 

Karen denkt na en zegt: “Dus dat merk ik. Tegelijk zie ik ook een generatie die veel onzekerder is. En daardoor, voor mij, soms veel minder een plantrekker is. Waar wij, de vorige generaties denk ik, veel meer soms dingen gewoon deden. Vanuit: ‘Ja, ik ga wel zien.’ En ook wel wat een drive hadden om ons te bewijzen. En van: ‘Ja, ik kan dit en ik wil dit ook alleen kunnen.’” 

Ze leunt iets naar voren en zegt: “Daar zie je nu bij veel jongere mensen zo wel wat meer aarzeling.” Volgens karen ligt de oorzaak daarvan onder meer in het perfectionisme dat veel in onze jongeren zit, “En ja, ik observeer minder dat: ‘Laat het mij maar doen.’ Ze zoeken veel meer steun bij elkaar, lijkt het. Maar waardoor ze soms ook veel minder tot actie overgaan. Ze hebben zo veel meer een handje nodig dat hen vasthoudt.” 

Wat ligt er onder de angst om te falen? 

Ik kijk Karen aan, nieuwsgierig naar haar visie. “Ja, ik ben soms wel benieuwd naar: Wat zit daar dan onder? Wat maakt dat jonge mensen terughoudender zijn? Dat er meer angst of bezorgdheid zit? Dat die toch niet zo graag willen falen. Niemand wil graag falen, maar dat ze dat bij wijze van spreken als iets echt héél bedreigend bekijken? Terwijl dat dat mogelijks bij ons anders was.” 

Karen neemt even de ruimte om na te denken voordat ze antwoordt. “Ik denk dat dat een samenspel van heel veel factoren is. Wat dan altijd het geval is, natuurlijk. Maar ik denk dat dat een combinatie is van context, van tijdsgeest. En ja, van opvoeding, van school, van social media.” 

Haar blik wordt serieuzer. “Ik denk dat we heel erg de impact van social media op ons gedrag en onze hersenen onderschatten. Daar ben ik eigenlijk gewoon zeker van.” Het doet me denken aan een ander podcast gesprek dat ik had met Carole Lamarque, in voor seizoen 2. In aflevering 8 had hadden we het uitgebreid over de impact van sociale media op onze jonge generatie. 

Maar dus, terug naar mijn gesprek met Karen, hier in seizoen 4. Ze wijst ook op een andere factor die die onderliggende angst mee voedt : opvoeding en context. “Als ik zie hoe omzichtig er nu met kinderen wordt omgegaan – wat ik voor alle duidelijkheid een hele goede zaak vind – maar soms zie ik het een beetje op een foute manier: het is alsof we onze kinderen willen beschermen van al hetgeen dat fout kan gaan.” 

Klaar voor een wereld die niet perfect is 

Karen pauzeert even en vervolgt: “Terwijl, ja, voor mij is het de rol van de ouders om vooral hun kinderen een stukje klaar te maken voor de wereld. Die niet altijd roze geur en maneschijn is. En door ze op jonge leeftijd of in hun ‘kind zijn’ van alles te willen beschermen en weghouden, soms ook in een schoolsysteem, ja dan zie je als gevolg dat daar plotseling twintigjarigen op de werkvloer komen die echt helemaal even overdonderd zijn. Door het feit dat ze nu een stukje echt op eigen benen moeten staan.”

En niet enkel dat, ook door het feit dat heel vaak voor het eerst in hun leven zij ten dienste staan van iets of iemand anders. “En niet meer ouders, vrienden, vereniging, school die ten dienste staan van hen.” 

Karen glimlacht even en voegt eraan toe: “En dat klinkt misschien heel stom, maar dat is voor velen echt wel even een aanpassing. Soms zelfs een koude douche.”

De ziel van de organisatie overbrengen 

Ik kijk Karen aan en zeg: “Ik heb het gevoel dat we daar als organisaties in kunnen gaan. Om aan medewerker, jong en oud, van in het begin te laten merken van: ‘Kijk, dit is de ziel van onze organisatie, hier gaat het over. Je gaat ten dienste staan van het bedrijf, van dat verhaal. En hoe ga je dat dan doen? Hoe ga je je plek daarin innemen?’ We vinden dat ook wel vaak wat vanzelfsprekend.”

In in mijn boek: Magnetisch leiderschap, ga er nog heel stuk dieper op in. Want de ziel van je organisatie, is de bruisbal.  

Karen knikt instemmend. “Absoluut. We vinden dat inderdaad van zelfsprekend, zeker als we zelf al een tijd in dat bedrijfsleven staan.” Ze ziet het fenomeen van de ‘vanzelfsprekendheid’ terugkomen bij verschillende mensen, middelmanagement tot directies. “Ik benoem het dan ook vaak. Want we komen echt uit een andere generatie. we zijn nog professioneel opgevoed vanuit andere waarden en normen.” 

Ze leunt iets naar voren en vervolgt “Namelijk: ‘je moet niet te moeilijk doen. Je moet eerst vooral horen, zien, zwijgen en luisteren. En op een gegeven moment, als je al heel veel geploeterd hebt, dan mag je ook eens iets beginnen zeggen.’” Ze trekt het daarmee gigantisch op flessen, naar eigen zeggen. Maar wij vinden inderdaad heel veel dingen vanzelfsprekend, waaronder dat stuk: “je ten dienste stellen van.” 

Een kritische blik van de nieuwe generatie 

Karen vervolgt haar betoog: “En dan kom je bij een nieuwe generatie, en dat vind ik er wel mooi aan – als je vraagt naar de verschillen – die daar allemaal veel kritischer over is. Die veel meer in vraag durft te stellen, en die veel minder hiërarchiegevoelig is.” 

Ze glimlacht even en bekent: “Ik geef toe dat ik af en toe ook wel eens een momentje heb dat ik mezelf betrap, dat ik denk van: ‘Oh my God, zo had ik nooit tegen mijn leidinggevende gesproken.’ En tegelijk corrigeer ik mezelf dan in mijn hoofd: ‘Ja maar wacht, Karen, wat hij of zij zegt, dat klopt eigenlijk wel. Of dat is een terechte vraag of een terechte bedenking.’”

De kracht en complexiteit van collectieve intelligentie 

Daar komt naar mijn gevoel ook wel kwetsbaarheid bij kijken, die je als leidinggevende hebt te willen aannemen, vertel ik Karen. “Want als een van je medewerkers iets in de verf zet waar jij dan achteraf van denkt: ‘Ja maar wacht, dat klopt eigenlijk wel?’ Daar moet je toe bereid zijn om dat te horen, om daarover in gesprek te gaan.”

En dat is niet altijd evident. “Ik geloof wel heel hard in iets wat jij zonet onbewust aanstipt,” vertel ik haar “En door wat je vertelde, ervaar ik nogmaals de bevestiging daarvan. Namelijk: ‘Oh verdorie, hoeveel collectieve intelligentie heb je eigenlijk in je bedrijf! Wanneer je met verschillende mensen werkt, en daarmee in dialoog bijvoorbeeld gaat, durft gaan. Dan wordt er veel meer waarde zichtbaar ten opzichte van vroeger, waar alles veel hiërarchischer was.’” 

Karen kijkt me aan, haar blik scherp. “Ja, absoluut. Ik denk dat we veel meer vanuit een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid moeten durven denken en doen, ook in het bedrijfsleven.” Verantwoordelijkheid is trouwens een woord is dat je zowel Karen als mij, heel vaak zal horen zeggen. En niet enkel in deze podcast. 

De zoektocht naar zekerheid in een onzekere wereld 

Tegelijkertijd merk ze ook wel op dat er in de huidige wereld, en dat gaat breder dan het bedrijfsleven, veel onzekerheid is waardoor veel mensen op zoek zijn naar zekerheid. “En ook die zoeken ze heel vaak buiten zichzelf. En ik vind het als leidinggevende, en zeker als bedrijfsleider, een hele moeilijke.” 

Karen pauzeert even en glimlacht lichtjes. “Iemand zei mij onlangs nog van: ‘Ja, Karen, het is zo mooi wat je met First Floor doet, maar je probeert soms om stabiliteit aan je mensen te geven in een wereld die momenteel helemaal niet stabiel is. Let daarop…’ En ik vond dat eigenlijk een hele mooie, dat ik dacht van: ja, je hebt gelijk.” 

Haar stem wordt zachter terwijl ze terugblikt. “Ik hoor mezelf tijdens corona, de COVID-pandemie en de lockdowns en zo – waar ik natuurlijk op dat moment ook met jonge mensen zat, die dat allemaal heel lastig en moeilijk vonden. Iedereen, denk ik. – En die dus heel veel vragen hadden.” Ze vertelt hoe ze zichzelf heel vaak iets speciefiek hoorde zeggen, namelijk: ‘Ik snap dat je dit komt vragen aan mij, maar ik kan jou niet de antwoorden geven die ik zelf niet heb.’ En ze deelt hoe ze het nog voor zich ziet, hoe die mensen dan naar haar keken. “ Zo van: ‘Ja, maar jij bent toch de leidinggevende, jij bent toch de baas?’” 

Waar begint en eindigt verantwoordelijkheid? 

Alsof ze nog doorvoelt hoe ze dat toen beleefde, vertelt ze oprecht verder “En dat triggert dan bij mij uiteraard ook wel iets.” Ze onderstreept hoe ze aanvoelt dat ook daar nog ‘iets’ zit. “Onze verhouding, de balans tussen: waar begint en eindigt onze verantwoordelijkheid als medewerker, als manager, als bedrijfsleider, als werkgever? En welk stukje is dan gemeenschappelijk?” Enerzijds is ze het met ‘de collectieve kracht’ helemaal eens’ en tegelijk durft ze in vraag stellen: waar begint en eindigt dat? 

Ik merk dat haar woorden blijven hangen. Het raakt aan een grotere vraag over leiderschap vandaag: hoe geef je ruimte aan collectieve intelligentie zonder het overzicht en de noden van het grotere geheel te verliezen? Hoe blijf je als leider zowel kwetsbaar als richtinggevend in een wereld die steeds minder zekerheden biedt? Het zijn vragen waarmee ik in mijn boek ook echt aan de slag ben gegaan. Heb ik ze dan ‘helemaal’ beantwoord, waarschijnlijk niet. Was dat dan ‘het juiste’ antwoord? Geen idee? Het is alvast wel ‘mijn’ antwoord, waaruit je als lezer kan meepikken wat je wil.

Verantwoordelijkheid als anker in onrustige tijden 

Karen benoemde zonet: stabiliteit geven in onrustigere periodes. Waardoor bij mij de vraag op komt: ‘waar begint en eindigt die stabiliteit?’ Want het feit dat je kunt bespreekbaar maken met je teamleden van: ‘Kijk, ik weet het eigenlijk nu ook niet. Het zijn super woelige wateren. Er is op dit moment niet echt een bepaalde stabiliteit voor ons.’ Voor mij bepaalt het feit dat jij, vanuit je vertrouwen, net dàt met je mensen bespreekt, dat het punt van stabiliteit zich verplaatst. “Want ‘stabiliteit’ is eigenlijk geen ankerpunt ‘ergens buiten jezelf’ op dat moment. Op dat moment zit dat punt bij jou. Wat ook een verantwoordelijkheid kan zijn,” leg ik op tafel.  

Karen knikt langzaam en antwoordt: “Ja, maar ik merk dat veel mensen het daar moeilijk mee hebben. We willen allemaal heel graag gehoord en gezien worden en verantwoordelijkheid en inspraak. Maar tegelijkertijd, op het moment dat dat moeilijk en lastig wordt, dan deizen we er ook wel wat voor terug. En dan plotseling kijken we wel naar de personen buiten ons, of dat uw leidinggevende is, of de schoolbroer, of uw ouders, of wat dan ook.” 

Ze voegt eraan toe, met een doordachte blik: “En ik denk dat dat iets diep menselijks is, dus ik heb daar ook geen oordeel over. Maar ik denk dat we daar op vlak van leiderschap vandaag nog heel hard mee worstelen, met die balans.” 

Zelfvertrouwen versus verantwoordelijkheidszin 

Bij mij speelt gedachte een gedacht die aansluit op haar verhaal, wat ze zegt, doet me denken aan een uitspraak. “Je gaat ze waarschijnlijk ook kennen, aangezien je Jean-Dark gewijs het al eens hebt over ‘verantwoordelijkheid’.” Zeg ik tegen Karen die er wat om moet lachen. Het gaat om de uitspraak van Jacinda Ardern, voormalig premier van Nieuw-Zeeland. Ze zei ooit: “I actually don’t think there was a big moment where I suddenly found confidence. I found responsibility instead.” 

Karen kijkt verrast. “Ah, ik kende ze niet de uitspraak. Dus bij deze danku wel, want ik ben er uiteraard volmondig mee eens.” Ze lacht en vervolgt: “Ja, maar dat is een moeilijke, hè, als mens worstel ik daar ook nog mee. Ik merk elk jaar opnieuw dat ik denk: ‘Goh, amai. Nu sta ik toch al ver, hè.’ Dan gooit het leven je daar weer dingen op je bord. En dan denk je van: ‘Hoe ga ik dit nu weer doen?’” 

Karen’s stem wordt zachter, reflectiever. “En dan kom je toch weer dingen bij jezelf tegen dat je denkt van: ‘Amai, daar sta ik precies minder stevig in dan ik dacht.’” Ze glimlacht even en voegt eraan toe: “En voor mij is dat ook verantwoordelijkheid, zelfbewust zijn en denken: ‘Ah ja, wacht. Hier ligt nog iets. Hier heb ik nog iets mee te doen of hier mag ik nog iets mee doen. Toch als ik een goede leider of leidinggevende wil zijn.’” 

We laten haar woorden hangen tussen ons in de lucht hangen. Want ze raken een kern van leiderschap die niet altijd makkelijk te definiëren is, maar wel zeer voelbaar en relevant.

Het moment waarop je jezelf tegenkomt 

Voor mij gaat wat ze zegt, over jezelf kunnen en willen tegenkomen. Zonet hadden we het nog over: mensen die zichzelf tegenkomen. “Wat ik me afvraag: op welk punt in je leven ben jij jezelf echt tegengekomen en had jij het gevoel van: ‘hier heb ik een mentale switch te maken’?” 

Karen glimlacht en zet haar kat, die het zich net nog gezelliger had gemaakt, liefdevol opzij terwijl ze begint te vertellen. “Ik denk, de mentale switch die ik op een gegeven moment te maken had, was… een aantal zaken. Vooral durven vertrouwen op mezelf en mijn eigen oordeel. Ik ben heel lang iemand geweest die altijd dacht dat anderen het wel beter zouden weten.” 

Ze vindt dat heel dubbel. “Als mens, als persoon, ben ik zelden geïntimideerd door iemand. Bij wijze van spreken zou de eerste minister voor mijn neus mogen staan. Ik begin daar een babbel mee gelijk zoals met eender wie. Want ik heb zoiets van: dat is ook maar een mens.” 

Maar, geeft Karen toe, voor haar zat dat vertrouwen in zichzelf op een dieper niveau. “Qua kennis, kunde en ervaring heb ik zo heel lang dat stukje gehad van: ‘Amai, die zullen wel geweldig zijn.  Of: ja, daar ga ik nog veel van kunnen leren. En: Die hebben toch al meer ervaring dan mij of die zullen het wel beter weten.’” Vandaag ervaart ze dat helemaal anders. 

Je eigen kompas volgen 

Ze herinnert zich hoe die denkwijze begon te verschuiven. “Op een gegeven moment heb ik die switch moeten maken van: ‘Karen, er gaan altijd mensen zijn die meer ervaring hebben, die al meer hebben meegemaakt. Als dat je kompas is om vooral niet het op je manier te doen of niet naar jezelf te luisteren, dan ga je op je tachtig nog niet naar jezelf kunnen luisteren.’” 

Haar stem krijgt een vastberaden toon. “Dat was wel een belangrijke switch die ik heb gemaakt: ‘Nu ga ik het gewoon op mijn manier doen, zoals ik denk dat het goed is.’ Gewoon gebaseerd op mijn ervaringen.” Hoewel ze altijd zal blijven afchecken, durft ze veel haar eigen kompas te gebruiken. “Dus dat was de mentale switch.” 

Karen lijkt even te aarzelen, alsof er nog een gedachte aan de oppervlakte komt, maar deze glipt haar net door de vingers. “Euhm, en ik had er nog ééntje, maar die mentale switch ontsnapt mij nu even. Hij zal sebiet wel terugkomen.” 

Luisteren naar je innerlijke kompas 

Ik word heel blij van wat Karen verteld, omdat het een groot onderdeel is van wat ik beschrijf in mijn boek.” Ze kijkt me verrast aan. “Echt?” vraagt ze. “We hebben allemaal een innerlijk kompas waar we naar kunnen en eigenlijk, geloof ik, ook wel naar ‘moeten’ luisteren.” Vertel ik.  

“Maar je benoemde daarbij ook: ‘Je hebt naar jezelf te luisteren, Karen.’” En daarover heb ik een vraag. Dus ik vervolg ons gesprek. “Het is terug in de tijd, hè maar: ‘heb jij een idee: wat een van de eerste dingen was die je hoorde, op het moment dat je dan naar jezelf ging luisteren? Wat je moest horen in/van jezelf?’” 

Karen leunt iets naar achteren, denkt even na, en zegt: “Uhm… Amai, dat is een moeilijke vraag. Heel veel waarschijnlijk. Ik denk dat dat bij mij meer een gevoel was. Een gevoel van… ja, iets te bieden hebben en waardevol zijn. Zonder dat je daar persé heel, heel hard je best voor moet doen of je je moet bewijzen.” 

Haar woorden raken me, en Karen merkt het. Ze glimlacht terwijl ze toevoegt: “En de goede luisteraar heeft al lang door dat dat allemaal dingen zijn dat ik mijn jonge mensen en via mijn bedrijf wil meegeven.” 

Een afdruk achterlaten 

Ik kijk naar mijn notities en vraag haar lachend: “Ja, want zonet… Wat is de naam van je kat? Ik ben ze kwijt.” Karen lacht hardop en zegt: De Jules. “Ja, De Jules sprong zonet hier mee bij ons op tafel en nu staat hier staat zo’n prachtige grote pootafdruk nu op mijn blad. En dààr gaat het dus over, lijkt mij: Laat je afdruk na. Durf dat doen, zonder dat je moeite moet doen. En dat is echt helemaal oké.” 

Karen knikt en zegt: “Ja, en dat is ook wel een switch geweest voor mij: Je moet niet altijd constant zo hard je best doen.” 

Rode vlag 

Mijn woorden resoneren bij haar en bij mezelf. “Ja. Die resoneert bij mij wel keihard.” Benoem ik. Allebei de zaken die ze zegt. Enerzijds: Durf je plek in te nemen in de wereld en langs de andere kant: is goed, goed genoeg. “Ga niet constant voor die perfectie. Terwijl: kwaliteit blijf ik superbelangrijk vinden.” Karen kijkt me aan en is instemmen terwijl ik verder vertel hoe er voor mij weldegelijk een verschil is tussen perfectie en kwaliteit. 

Karen knikt. “Ja, absoluut. En ondertussen gaat dat bij mij zelfs nog verder: ik zie perfectie nu bijna als een rode vlag. Als ik in een situatie of een relatie, op wat voor vlak ook, zit waarin ik mezelf betrap op ‘keihard mijn best doen’. Op zowat in overdrive gaan, dan heb ik ondertussen zoiets van: ‘wacht, dit klopt niet. Dit is niet waar dat je moet zijn.’” 

Haar woorden zijn raak en ongetwijfeld voor velen herkenbaar. “Als je zo hard je best moet doen om het gevoel te hebben dat het oké is, dan is het waarschijnlijk niet oké,” voegt ze eraan toe. 

Ik knik. “Dan ben je het aan het forceren, hè.” Met een rust in haar stem bevestigd Karen. “Ja, en dan wordt er zo’n stukje in je getriggerd dat niet vanuit dat innerlijke kompas komt.” 

Het verschil tussen krampachtigheid en rust 

Ik vertel hoe ik tegenwoordig geregeld ook mijn kinderen zeg: ‘Je moet wel je stinkende best doen, maar je mag je daar niet in verliezen. Het moet niet zijn dat je je keihard forceert en helemaal opspant in alles wat je doet. Maar je moet er wel zelf op kunnen terugkijken vanuit: Ik heb gedaan wat ik kon doen. Ik ben er echt wel voor gegaan. Met een bepaalde rust.’ Hoewel, in alle eerlijkheid, als je ervoor aan het gaan bent, dat is allesbehalve rustig. “Het is niet dat ik daar naïef in ben, maar er is gewoon een verschil.” 

Karen knikt begrijpend. “Om iets vanuit krampachtigheid te doen of iets vanuit rust… Dat kan zich aan de buitenkant in evenveel actie en daadkracht tonen, maar langs binnen is dat een gigantisch verschil: Doe ik iets vanuit krampachtigheid of iets vanuit rust en vertrouwen? Ja, absoluut.” 

Magnetisch leiderschap: wat je uitstraalt, krijg je terug 

Precies op dat moment springt op de achtergrond het koffieapparaat aan, en we lachen om het lawaai. “Nu springt op de achtergrond het koffieapparaat niet voor niets aan. En laat even maar heel veel geluid zijn want dat is de essentie van magnetisch leiderschap: Wat je uitstraalt, dat krijg je terug. Dus als jij krampachtigheid uitstraalt en dat wordt allemaal geforceerd, dan is dat wat je terugkrijgt: krampachtige mensen om je heen die zichzelf gaan forceren.” 

Karen knikt en zegt: “Ja, zeer herkenbaar.” 

Ik voeg eraan toe: “Zoals krampachtige klanten. Die zich op een manier gaan opstellen naar jou of de organisatie. Maar dat is wat ze krijgen. Dus het gaat echt om rust vinden en van daaruit je stinkende best blijven doen.” 

Karen antwoord eerlijk “Ja, helemaal eens. Maar ik vind dat toch een pittig proces, hoor. Ja. Daar ben je niet op. Op een paar dagen.” 

“Ik vraag mij ook wel af, Karen, of je daar ooit kunt geraken… ten volle?” 

Ze denkt even na en antwoordt: “Ten volle? Nee. Ik denk het niet. Nee. En als ik dan kijk naar First Floor en die jonge mensen: Ik denk dat ik hen vooral die spieren wil leren ontdekken. En die spieren al wat beginnen te trainen: van regelmatig gewoon naar dat kompas gaan. Vanuit de zelfzorg, om het in de meer psychotherapeutische woorden te zeggen, maar ook vanuit verantwoordelijkheid.” 

Je plek in je werk én je werk in je leven 

Ik grijp terug naar een eerder punt dat Karen maakte. “ Je zei daarnet iets heel moois: ‘Welke plek neemt mijn job in, in mijn leven?’” Als medewerker is dat één van de dingen die mensen bezighoudt. En naar mijn gevoel, gaat het evenzeer over: ‘welke plek neem jij dan in, in die job?’ Wat Karen vanuit First Floor wil voorzien is dat mensen daarop uitgenodigd worden, om daar echt mee aan de slag te mogen gaan.  

Karen knikt opnieuw. “Daar zit dan natuurlijk ook het bedrijfsmatige stuk in. Wat ik daarstraks zei: ‘ik geloof echt dat organisaties best wel voor stevige uitdagingen staan. Je voelt dat we op heel veel vlakken op een kantelpunt zitten.’” 

Ze verteld doordringend verder. “En de ene organisatie vertaalt dat al in het meer mensgerichte-, maar je ziet even best wel wat conservatieve reflexen.” Ze benoemd hoe organisaties en de economie naar haar gevoel echt wel op een kantelpunt zitten. “Dus ik geloof echt dat we mensen nodig hebben die bereid en in staat zijn om zich daarin niet alleen staande te houden, maar om die kantelingen ook meer richting te willen geven.” 

Richting geven in een onbekend tijdperk 

Waarmee Karen het gesprek opnieuw brengt tot iets wat ze al eerder zei: ‘Je bent pas in staat om iets of iemand richting te geven, als je jezelf richting kunt geven.’ 

Ik voeg eraan toe: “Ja, en wat je er ook in tegenkomt – zeker als leider – is: ‘je komt in een plek waar je nog nooit bent geweest.’ Vandaag, hoe langer hoe meer. “Want eigenlijk zijn we niet in een tijdperk van veranderingen, maar in een verandering van een tijdperk. En dat betekent dat nog niemand daar is geweest.

We kunnen daarop proberen te voorspellen en wetenschappers daarrond laten bezig zijn of de grootste, greatest minds in de wereld…maar dat blijft naar mijn gevoel toch de essentie.”

Karen glimlacht en reageert: “Dat vind ik ook een heel boeiend fenomeen :hoe je nu ziet hoe er zo’n krampachtigheid naar controle begint te ontstaan. Plotseling alles evidence based, gaat het om data en modellen – en voor alle duidelijkheid, ik geloof daar ook in – maar waar ik niet in geloof, is dat die alle antwoorden hebben.” 

Open durven kijken naar het onbekende 

Ik vertel haar enthousiast over een podcastaflevering die ik net geëdit heb met Dr. Sara Bastiaensens die als communicatiewetenschapper benoemt: ‘kijk, er bestaat niet zoiets als dé wetenschap.’ Karen knikt instemmend. “Maar natuurlijk niet. Het gaat vooral over durven weggaan van dogma’s. En durven we open kijken naar dingen die je eigenlijk nog niet weten?” 

Ze praat rustig verder. “Exact. Dat is zo’n beetje mijn haat-liefdeverhouding met de wetenschap. Ik ben van opleiding historicus, academicus. Dus ik hou van de oorspronkelijke gedachten van het academisch denken. Van nadenken, verbanden zien, kritisch kijken, je ingraven in bronnenonderzoek en de linken leggen… Ik vind dat fantastisch. Dus op dat vlak hou ik van de wetenschap. En zeker de definitie die Sara daaraan geeft.” 

“Alleen zie ik vandaag de dag veel te vaak dat wetenschap zichzelf verengt tot statistiek.”, gaat ze verder, “En al hetgeen dat daar buiten valt zal men bijna verketteren, automatisch tot kwakzalverij bestempelen. En dan denk ik: ‘Ja, sorry mannen, maar nu zondigt je tegen je eigen regel.’ Namelijk: blijf nieuwsgierig en blijf open. En blijf dingen in vraag stellen en onderzoeken. Maar wat ‘mag’ onderzocht worden en wat aanvaardbare antwoorden zijn, en de vorm dat die moeten hebben, dat vind ik veel te eng geworden.” 

Karen’s stem wordt zachter, maar haar woorden dragen een diep gevoel van overtuiging. “En vandaar dat ik zeg, haat-liefdeverhouding met de wetenschap. Ik hou ervan, van het academisch denken, onderzoeksdenken en wetenschap. Maar ik vind dat de vorm waarin het zich vandaag steeds meer manifesteert, veel te beperkend en veel te eng is.” Het is iets wat ze echt betreurt. 

Leiderschap – in welke vorm dan ook – vraagt om de moed om vragen te blijven stellen, zelfs als de antwoorden buiten de geaccepteerde kaders liggen. 

De illusie van controle 

Karen deelt hoe dat een beweging is die ze met First Floor ook heeft doorgemaakt. “Ik merkte inderdaad op een gegeven moment bij mijn klanten, zeker als het ging over ontwikkeling en trajecten van jonge mensen en high potentials: ‘hé, want we hebben onze eigen jonge mensen die we binnen een jaar in bedrijven mee inpluggen – maar steeds vaker zijn wij ook bedrijven aan het begeleiden in hun eigen young potentials.’” 

Bedrijven vertellen Karen hoe ze niet altijd goed weten hoe de nieuwe generaties slim aanpakken, waarin First Floor hen dan begeleidt. “En ik kreeg plotseling verdacht veel de vraag van: ‘Wat is jullie framework?’” Ze legt een duidelijke articulatie op het woord en herhaalt het nog eens. “Je hoort het me al zeggen, het woord ‘framework’.” 

Karen vervolgt. “Tegenwoordig is alles ook een framework. Je zet een paar moeilijke termen en een visual op een A4 en je hebt een ‘framework’.” En blijkbaar zijn wij daar allemaal heel erg vragende partijen naar, merkt Karen op. “Het is inderdaad een vorm van controle, mensen hebben graag stappenplannetjes: ‘Geef ons het stappenplan.’ Zeggen ze dan. En liefst ook de garantie dat ‘als ik dit en dit en dit doe, ik tegen stapje vier dat als resultaat zal hebben. En dat ik tegen stapje zeven daar ga staan.’” 

De mens is geen stappenplan 

Terwijl Karen zoiets heeft van: “‘Ja, sorry, er zijn heel veel dingen die zo werken, dat is zo het mechanistische wereldbeeld, maar de mens niet.” Verteld ze. “De mens is een spiraal. Dat gaat constant op en neer, ritjes op de molen. Terug omhoog, terug omlaag. En dan gaat dat beter en dan gebeurt er iets en dan gaat het nog een laagje dieper of verder.’ Dus een rechtlijnig stappenplan op de ontwikkeling van de mens, dat werkt niet. En toch zijn wij daar allemaal zo hard naar op zoek.” 

Zelf benoem dat ik dat ook herkenbaar vind bij mezelf. “Het is soms een valkuil ook bij mij. Dat ik echt denk: ‘dat moet ergens in passen’. Terwijl: als je echt naar je kompas gaat luisteren, kun je wat je voor ogen hebt soms nog niet ophangen aan datgene waar je achteraf van zal zien dat het heel kloppend is. Soms heb je gewoon duidelijk een weg in te slaan, ook al weet je het nog niet op voorhand waarom. En dat vraagt ook wel wat durf natuurlijk.” 

Wandelende hoofden op pootjes 

Karen lacht zachtjes. “Dat vraagt heel veel durf. En dat vraagt vooral ook een besef dat onze hersenen niet alles weten. Want dat is naar mijn gevoel ook zoiets dat vandaag de dag een grote illusie is: Wij zijn soms allemaal precies wandelende hoofden op pootjes geworden. Die denken dat alle oplossingen in ons hoofd zitten.” 

Ze vervolgt: “Ons brein is uiteindelijk ook maar biologie en vat vol biochemische processen, neuronen en paadjes die elkaar vinden op de snelst mogelijke manier. En dan denk ik ook dat het brein constant op zoek is om gebeurtenissen of emoties of wat je ziet betekenis te geven en dus in een hokje te duwen. Ons brein doet niet liever dan dingen in een hokje duwen, want dan snappen we het.” 

Voor Karen zijn dat kompas, je lichaam, je emoties, zaken die zich niet altijd in een hokje laten duwen. “Maar wanneer je natuurlijk in een wereld leeft waar alles aan het brein wordt opgehangen, is er weinig ruimte voor die andere dingen, hè.” 

Geen definitie, maar ruimte voor mogelijkheden 

Ik wordt even terug gekatapulteerd naar het schrijfproces aan mijn boek en zeg, “zoals je daarnet zei, Karen: niet alles laat zich in structuur duwen. Dat doet me denken aan iets uit mijn boek. Een aantal mensen die hem hebben pré-gelezen, benoemden: ‘Ah, ik mis een definitie. Hier in het begin van het boek moet een definitie staan. Of op het einde van het boek, hier moet een definitie staan.’ Maar: er is geen definitie.” 

Karen knikt begrijpend. “Van weinig dingen, hè.” Ik bevestig “Ja, klopt. En ze zal er volgens mij ook nooit zijn. Hoewel, dat er volgens mij ondertussen al dertig definities zijn, want ik vraag elke aflevering opnieuw: ‘Wat betekent magnetisch leiderschap voor jou?’ En dan komt er een definitie. Vanuit het oogpunt van die persoon.” 

De kracht van het niet weten 

Maar tegelijkertijd is Karen zich ook wel bewust dat wij daar ondertussen oké mee zijn. “En dat zal ook zeker niet op één, twee gebeurd zijn, met wat ik noem het ‘niet weten.’” Het valt haar op dat dat is iets wat niet altijd gewaardeerd of gestimuleerd wordt. “Niet in ons onderwijs, niet in onze opvoeding.” Ze legt de link naar de jonge mensen waarmee ze werkt, “dat is één van de eerste dingen dat ik hen moet aanleren en tegelijk afleren: ‘Je hoeft niet alle antwoorden te hebben. Niemand verwacht van jou als drie-, vierentwintigjarige die net afgestudeerd is, dat je alles al kan en weet.’ En toch denken ze allemaal dat dat de verwachting is.” 

Naar Karens gevoel ligt er zelfs ontzettend veel kracht in, om voor jezelf en ook voor iemand anders te durven uitspreken: ‘Ik weet het niet. Zullen we het eens onderzoeken? Of zullen we het eens proberen? Of zullen we er samen eens naar kijken?’.

“Dat stukje ‘iets niet weten’, daar kunnen heel mooie dingen ontstaan. En dat is weer een beetje dat krampachtige versus het rust en vertrouwen, hè. Als je al op voorhand keihard naar een bepaald iets toewerkt, dan mis je wel veel. Maar dat impliceert ook dat je moet durven dingen loslaten. Of een out come loslaten. En dat is zo’n spier dat ik vind dat echt niet zo goed ontwikkeld is bij ons. In de maatschappij.” 

Het belang van experimenteren en falen 

Ik kijk Karen aan en zeg: “Je zei daarnet: ‘Ik had eigenlijk oorspronkelijk zo’n idee, kom ik ga in het onderwijs.’ En het feit dat je mensen daarin meeneemt, in die spier, in dat niet weten, in dat: ‘Kom, laten we het een keer verkennen.’ Naar mijn gevoel is dat iets – en nu even een oordelende uitspraak– maar dat is naar mijn gevoel iets wat jij vandaag niet genoeg in het onderwijs zou vinden, als leerkracht. Want als ik kijk naar het onderwijs dan is dat niet wat daarin gestimuleerd wordt.” 

Karen antwoordt zonder aarzeling: “Nee, klopt. Totaal niet.” En ik vervolg. “Maar het is wel de rode draad doorheen deze podcast, alle afleveringen bedoel ik dan. Quasi elke gast benoemt dat. Van: ‘Ik weet het niet. Dat benoemen is oké. Dingen durven ontdekken. Dat heb je nodig. Durven fouten maken. Je kunt niet alles, durf fouten maken.’

“Maar we halen onze kinderen door een maatschappelijke molen,” ga ik verder “Dat is toch heel bijzonder dat we niet van jongs af aan leren: ook dat is een balans. ‘Er is heel veel dat je kan weten. En dat kan je allemaal leren. En hoe interessant is dat? Geweldig.’ Maar dan heb je ook de andere kant. En daar hebben we eigenlijk vanuit mijn oogpunt niet genoeg aandacht voor.” 

Karen knikt instemmend. “Absoluut niet. Nee, want ik vind op dat vlak dat onderwijs soms echt foutenreflexen aanleert. Je krijgt applaus als je het goed doet en hoge scores haalt. En als je het niet goed doet, dan word je gestraft. En dat is voor alle duidelijkheid geen pleidooi om het niet goed te doen, maar wel om mensen het vertrouwen te geven om meer te durven en te experimenteren, en eens te falen. Maar dat is een heel complex onderwerp.” 

Het middel…niet het doel 

Karen vervolgt: “Want tegelijkertijd, heel die discussie van ‘je best doen is niet goed genoeg,’ daar zit ook iets in. Het resultaat moet er uiteindelijk wel liggen. Dus ook daar, dat is een supercomplex iets.” We hebben er zelf ook absoluut niet alle antwoorden op, maar vinden wel dat we te weinig bezig zijn met die vragen. 

Ik voeg eraan toe: “En ook wat jij daarnet benoemde rond sociale media: We onderschatten dat. Als we ook bijvoorbeeld daar naar onderwijs gaan kijken, dan zie ik toch vandaag dat daar heel weinig aandacht voor is in het onderwijs. Hoe ga je daarmee om?” Natuurlijk, ergens is dat niet zo gek. Want van wie moet dat komen? Van volwassenen? Die het zelf ook niet weten. “Maar ik denk wel dat daar sleutels zitten die we gewoon nog niet aan het gebruiken zijn.” 

Karen knikt bedachtzaam. “Ja. Ook daar gaat het om dat durven vertrouwen op je eigen kritisch denke en je eigen brein maar ook aanvoelen e, je kompas. En daar meer belang aan hechten dan aan antwoorden, oplossingen, stappenplannen, frameworks, die voor je neus liggen. Die wel interessant kunnen zijn, maar die je niet zomaar klakkeloos altijd in elke context copy-paste moet willen toepassen.” 

Ik ben wel benieuwd en vraag Karen: “Stel, er zijn bedrijfsleiders aan het luisteren en die denken: ‘Dat is wel boeiend. Ik ben eigenlijk blij dat jullie zo kijken, zeker ook vanuit First Floor en zo, superbelangrijk. Wat kan First Floor voor hen betekenen?’” 

Karen glimlacht en vertelt: “Ja, ik denk dat First Floor, puur transactioneel, de mensen met de juiste attitude en mindset en drive in hun HR-afdeling kan plaatsen. Dat kan heel uitvoerend zijn, dat gaat evengoed van HR-administratie, payroll, recruitment. Maar ook daar, elke taak, hoe klein ze ook is – als je iemand hebt die niet gewoon zegt: ‘Zeg mij wat ik moet doen, amen en uit,’ maar die zegt van, ‘Oké, vertel mij wat ik moet doen en waarom, en dan zal ik eens mee nadenken over de hoe en of dat misschien nog verbetering mogelijk is.’” 

Ze pauzeert even en vervolgt: “Wij kunnen ook bedrijven ondersteunen en hun mensen begeleiden om die mindset bij hun talent, young potentials, maar ook hun beginnend leidinggevenden, aan te scherpen. Het gaat om zowel attitude als resultaatgericht denken. Het besef van: wat is mijn plek in dit geheel? En nee, ik ben hier niet alleen maar om leuke pingpongs met collega’s te doen. Wij zijn hier samen om een resultaat neer te zetten, en hoe pakken we dat slim aan?” 

Met fonkeltjes in haar ogen en wat vrolijke trots besluit zet: “En ja, we hebben ook een framework.” Daar komt de onderzoeker in Karen ook wel echt naar boven. “Maar dat framework zal voor ons altijd het middel zijn, en nooit het doel op zich.” 

Ik glimlach. “Ja, en dat is ook wel gewoon heel mooi dat framework uit wat jullie doen, is ontstaan. En dat mag ook, hè. We hebben daarnet allesbehalve gezegd dat er iets mis is met frameworks natuurlijk.” 

Het gaat dus niet om het uitsluiten van structuur of systemen, maar om ruimte te laten voor nieuwsgierigheid, experimenteren en vertrouwen. Of zoals Karen treffend zegt: “Alles zijn plek.”

Eerlijkheid als fundament van leiderschap 

“Wat had het mij kunnen brengen, als er in mijn tijd zo’n First Floor was geweest waar ik kon werkveldervaring had mogen opstarten?” vraag ik glimlachend. Het is een gedachte die me overvalt. “Op welke manier had ik dan in mijn rol, in mijn job gestaan?” 

Karen lacht even. “Ja, dat is ook waar het bij mij mee begon. Acht jaar geleden stapte ik in dit avontuur met het idee dat ik de wereld kon verbeteren. En dat is nog steeds een drijfveer, maar intussen ben ik ook ondernemer. En ja, de realiteitszin is wel binnengekomen. Na vier, vijf crises weet je: je kunt de wereld willen veranderen, maar als je bedrijf niet gezond is, stopt het sowieso.” 

We praten over de spanning tussen idealen en de economische werkelijkheid. Karen voegt eraan toe: “Je kunt jonge mensen niet volledig beschermen tegen die realiteit. Ze zullen er ook mee geconfronteerd worden. En het is beter dat ze daar nu al in begeleid worden dan dat ze er later onverwacht tegenaan lopen.” 

De kracht van kwetsbaarheid 

Ik breng het gesprek naar een ander voorbeeld. “Ik begeleidde recent een organisatie die in zwaar weer verkeerde. Ze stonden op een punt waar ze zichzelf af vroegen of ze binnen drie maanden nog lonen konden betalen. Medewerkers voelden al dat er iets niet klopte. Uiteindelijk hebben we een deel van de realiteit met hen gedeeld. Niet alles – dat hoeft ook niet – maar genoeg om hen mee te nemen in het verhaal en samen naar oplossingen te zoeken.” 

Karen knikt instemmend. “Dat is essentieel. Maar het blijft moeilijk. Zeker voor bedrijfsleiders. De meesten voelen zich enorm verantwoordelijk voor hun mensen. Dat merk ik telkens weer in gesprekken. Er is vaak een beschermende reflex: je wilt je mensen sparen, je wilt alles zelf oplossen. Maar dat werkt niet. Als je niets deelt, kunnen zij ook niet begrijpen wat er speelt, laat staan bijdragen aan een oplossing.” 

Ze glimlacht wrang. “En ja, dat betekent soms dat je reacties krijgt die niet prettig zijn.” zegt ik  “Mensen worden boos of reageren negatief. Dat hoort erbij. Maar als je als leider stevig staat, kun je die emoties opvangen en ruimte geven zonder zelf mee te gaan in die storm.” 

De waarheid als geschenk 

Karen benoemde net: ‘Iemand serieus nemen, is iemand op een respectvolle manier de cadeau van de waarheid geven.’ Dat vind ik zo’n krachtige uitspraak die ook hierin zeer toepasselijk is.  

Karen knikt bedachtzaam. “Ja, dat geloof ik echt. Het is een moeilijke balans. Je wilt menselijk zijn, maar je mag het gesprek niet over jezelf laten gaan. Niemand die ontslagen wordt, wil horen hoe zwaar jij dat gesprek vindt. Ze hebben houvast nodig, duidelijkheid. Eerst de feiten, dan ruimte voor emoties. Maar altijd met respect en eerlijkheid.” 

Ik voeg toe: “Dat betekent ook dat je soms je eigen ongemak moet parkeren. Je hebt als leider een plek in dat gesprek in te nemen. En dat doe je niet alleen omwille van het resultaat, maar ook omdat je mensen daarmee op een volwassen manier behandelt. Dat is iets wat ik vaker zeg tegen bedrijfsleiders: ‘Geef het kader dat klopt. Verzín geen uitleg.’” 

“Exact.” Bevestigt Karen, “Als je een verhaal verzint om een situatie te verbloemen, behandel je mensen niet volwassen. En hoe kun je verwachten dat zij volwassen reageren als je hen niet eerlijk behandelt? Het begint allemaal met vertrouwen – in je mensen, maar ook in jezelf als leider.” 

Stevig staan in de storm 

We praten verder over de uitdagingen die leiders vandaag tegenkomen. Karen deelt openlijk hoe ze zelf heeft geworsteld met moeilijke beslissingen. “Ik weet nog goed de eerste keer dat ik mensen moest ontslaan. Dat vond ik verschrikkelijk. Maar toen het in mijn eigen bedrijf gebeurde, voelde het nog zwaarder. Je weet dat het om economische redenen is, maar het raakt je diep. Want je voelt in elke vezel van je lijf: dit is mijn verantwoordelijkheid.” 

Ik luister aandachtig en voeg toe: “Het vraagt een enorme kracht om in zulke situaties niet alleen je mensen vast te houden, maar ook jezelf. En dat is wat leiderschap vandaag vaak vraagt: stevig blijven staan, ook als de wind van buitenaf je uit balans dreigt te brengen.” 

Karen glimlacht. “Precies. En die stevigheid begint met je eigen innerlijke kompas. Je moet weten waar je zelf staat, anders word je constant meegesleurd door externe uitdagingen. Dat is iets waar ik bij First Floor dagelijks op inzet: mensen helpen ontdekken wat ze nodig hebben om stevig te staan, ongeacht de omstandigheden.” 

De balans tussen idealen en realiteit 

Ons gesprek raakt aan de kern van wat het betekent om leider te zijn in onzekere tijden. Het is een balans tussen eerlijkheid en empathie, tussen idealen en realiteit. Zoals Karen zegt: “Het leren geven en ontvangen van de waarheid is misschien wel een van de belangrijkste vaardigheden die je als leider kunt ontwikkelen.” 

En daarin zit de essentie van wat Karen met First Floor wil bereiken: niet alleen jonge mensen voorbereiden op hun professionele leven, maar ook leiders helpen groeien in hun eigen rol. Het is geen gemakkelijke weg, maar zoals Karen zelf zegt: “De mooiste dingen ontstaan vaak in de ruimte van wat we niet weten.”

Lag het cadeau van de waarheid op onze gesprekstafel?

Ik glimlach naar Karen. “Ik voel hier nu: bam, nu zijn we klaar. We hebben gezegd wat we moesten zeggen!” 

Karen grijnst. “Ik ben daarvan doordrongen: Het leren geven van die waarheid op een respectvolle manier, maar ook het leren ontvangen van die waarheid… Ik denk dat dat twee zaken zijn waar we met First Floor elke dag op inzetten. En het begint met eerst die waarheid te willen zien.” 

Ik leun iets iets achteruit, zoals wat je doet wanneer je net een maaltijd at die waanzinnig lekker en vervullend was.  “Amai, Karen. Bedankt om zoveel waarheden vanuit jouw oogpunt hier op tafel te leggen.” 

Ze knikt rustig. “Ja, voilà. Maar we houden hier de wetenschappelijk-kritisch hé: Het is niet omdat dat mijn waarheden zijn, dat dat de absolute waarheden zijn.” 

Ik bevestig al lachend. “Ja, en dat vind ik essentieel. Dus vandaar dat ik het ook zo benoem. Maar ik vind het altijd waanzinnig interessant om zo eens te mogen meekijken vanuit de bril van iemand anders. En stukjes eraan te mogen toevoegen die ik zelf zie. En dat dan in vraag te gaan stellen. Fantastisch vind ik het. Dus bedankt.” 

Karen straalt. “Heel graag gedaan. Ik hoop ook dat mensen er iets aan hebben. Want soms heb ik de indruk van, ‘oh, Karen, je bent weer te veel aan het, ik weet het niet, orakelen of zo.’ Wat helemaal mijn bedoeling niet is. Maar ja, dat is de wereldverbeteraar aan mij ofzo.” 

Ik laat even de stilte en besluit: “Ik ga ineens een hele mooie oproep bij deze doen. Ik doe dat eigenlijk nooit in deze podcast, maar vandaag wel.: ‘Als je er iets aan hebt gehad, lieve luisteraar, laat het weten aan Karen.’” Waarop ze in de lach schiet in de lach en me bedankt. 

Hoewel de tafel leeg is galmt ons gesprek nog na.
En dus: onze waarheid is niet dé waarheid.
Dat is het nooit, bij niemand.