Thomas D’Hoe is COO van Premium Plus, de organisatie die bedrijven begeleidt in het uitzetten van een sterke Customer Service experience. Ooit startte Premium Plus met 2 personen, waarvan Thomas er één was. En vandaag schrijven ze een snelgroeiend, internationaal verhaal. Hij ontvangt mij in hun hoofdkantoor in Sint-Niklaas: Het prachtig gerenoveerde, historische ‘Huis Myle’.
Thomas focust zich professioneel op HR. En als jonge papa geniet hij ontzettend van sporten en lezen. Voor hem bevat een boek enorm veel wijsheid waarmee hij zijn waanzinnige passie voor ‘People’ elke keer weer kan voeden.
Wat je aanvoelt, bepaalt wat je doet
Thomas zit er ontspannen bij. Terwijl hij vertelt, is het meteen duidelijk: zijn passie voor mensen is oprecht. Hij noemt het uitdagend, maar ook leuk. “Ik heb een redelijk hoog EQ-gehalte. Waar ik dingen aanvoel. En ik vind dat dat goed past bij het HR luik.” Zijn ogen lichten ervan op. Dat HR en emotionele intelligentie voor hem een natuurlijke combinatie zijn, merk je aan alles.
Wanneer ik vraag of hij altijd al die gevoeligheid heeft gehad, glimlacht hij even. “Ik ben wel altijd vrij gevoelig geweest. Voor bepaalde situaties. Dingen die rondom mij gebeurden. Ik kan mij ook snel iets persoonlijk aantrekken.”
Het is een mooi beginpunt van ons gesprek: hoe een groot hart soms een uitdaging kan zijn, maar vooral een onmisbare kracht binnen een organisatie.
De dunne lijn tussen kracht en valkuil
Wanneer ik Thomas vraag of zijn gevoeligheid ook grenzen kent, aarzelt hij geen moment. “Ja, zeker. Ik zou zeggen dat dat op bepaalde momenten een soort van valkuil kan zijn. Omdat je misschien altijd voor iedereen te goed wilt doen. En ja, in een ideale wereld misschien. Maar dat bestaat niet. Dat weten we allemaal.”
“Soms kan me dat wel beperken in het feit dat ik keuzes moet maken. En knopen doorhakken. Dat ik daardoor misschien iets te lang nadenk, te veel nadenk. Bepaalde keuzes niet altijd durf maken. Uit schrik dat het misschien niet de goede keuze is.”
Het is een herkenbare spanning voor veel leiders: hoe combineer je een hart voor mensen met het nemen van rationele beslissingen? Voor Thomas ligt de sleutel in een simpele vraag: “Oké, doe het voor de greater good. Voor de company. Voor Premium Plus. Wat is belangrijk om in belang van Premium Plus te doen?”
Hij lacht even. “Dat helpt mij om een stukje dat emotionele weer uit te schakelen en in functie van het bedrijf beslissingen te nemen. Het blijft een balans, maar ik heb er al veel in geleerd.”
De ziel van een bedrijf: meer dan een metafoor
Tijdens ons gesprek deel ik een overtuiging die ook in mijn boek en mijn werk een centrale rol speelt. “Voor mij heeft een bedrijf eigenlijk ook een ziel,” vertel ik. “En zeker als bedrijfsleider is het heel veel waard om op sommige momenten voor jezelf te zeggen: kom, laat je een keer ons die uitnodigen aan tafel. Eens zien wat hij of zij hierover te zeggen heeft. Dan zijn je keuzes dikwijls veel sneller gemaakt, omdat je op een andere manier ernaar kijkt.”
Thomas knikt instemmend. “Ja, inderdaad. Ja, dat stukje reflectiemoment, dat helpt.” De grootste helderheid ontstaat als je ruimte maakt voor die reflectie, intuïtie en verbinding.
Wat je weet is waardevol, wat je verbeeldt is onmisbaar
Wanneer ik vraag naar een levensmotto, gaat thomas even terug in de tijd. “Het is eigenlijk grappig. Ik heb gestudeerd in Sint-Niklaas, en heel toevallig had ik om mijn kot in te richten een poster cadeau gekregen. Ik wist niet wat erop stond en op het moment dat ik hem ging ophangen, zag ik de spreuk van Albert Einstein: Imagination is more important than knowledge.”
Hij lacht even om de herinnering. “Dat was een schone poster, die heeft daar drie jaar op kot tegen mijn muur gehangen. En achteraf, maar ook tijdens het studeren, kwam dat wel dikwijls naar boven bij dingen die ik deed. Maar het is eigenlijk pas zoveel jaar later dat ik daar echt bij ben stilgestaan van: dat is wel een heel goed motto om mee te nemen.”
Ik glimlach terwijl ik zijn verhaal hoor. Verbeelding wordt vaak onderschat, zeker in leiderschap. Toch is het volgens mij dé sleutel om kennis om te zetten in waarde. Thomas verwoordt het treffend: “Kennis is één ding, maar voor mij is die verbeelding de grond van wat je eigenlijk met die kennis doet. Het is nooit echt zwart of wit, maar het is wat je met kennis doet. En de imagination daar rond en hoe je die dan toepast, vind ik belangrijk.”
Juist in verbeelding zit de kracht om verder te kijken dan de cijfers en te zien hoe jouw visie impact kan maken. Laat je niet enkel beperken door wat meetbaar is; werk ook vanuit wat mogelijk is. Verbeelding is uiteindelijk de brug tussen weten en creëren.
Gesprekken die verbinden
Ik vraag Thomas of er een moment is geweest waarop hij zijn levensmotto bewust heeft toegepast. Hij hoeft niet lang na te denken. “Ik denk dat ik het wel dikwijls probeer toe te passen in mijn gesprekken met de medewerkers, in één-op-één gesprekken. Ik probeer daar in die gesprekken een coachende standpunt in te nemen.” Zijn stem klinkt vastberaden. “Ik denk ook, als leidinggevende hangt het niet meer allemaal af van de kennis dat je hebt opgebouwd in bepaalde expertise in het product, in ons geval is dat Zendesk. Maar het gaat eerder om het stuk er rond: hoe je mensen gaat coachen daarin.”
Thomas glimlacht en voegt eraan toe: “En daar kan een beetje verbeelding of ‘neem je zelf niet te serieus’ die zaken mij vooral helpen. Dus met die een kwinkslag zou ik zeggen: ja, ik pas dat wel op dat vlak dikwijls toe.”
Van analyticus tot inspirator
Mijn volgende vraag brengt ons terug naar zijn jonge jaren. “Stel dat jij het advies had gevolgd dat jij vroeger hebt gekregen van het CLB, het PMS. Wat was je dan geworden?” Thomas lacht zacht. “Ik had het misschien wel gehoopt vroeger, maar nooit echt durven dromen dat ik de functie van vandaag zou hebben.”
Hij vertelt hoe hij vroeger dacht dat leidinggevenden altijd een ‘rode’ persoonlijkheid hadden volgens de Insights-kleuren. “Iemand: rood, recht op zijn doel af, heel kort, eigenlijk niet zo gepassioneerd door mensen. Dus ik dacht dat leiding geven dus iets was dat mij nooit zou liggen. Tot het moment dat ik mezelf meer ben gaan verdiepen van leidinggeven, leadership, management: wat is dat nu eigenlijk?” deelde hij, “En uiteindelijk blijkt dat het net heel hard ook het omgekeerde is. Heel het emotionele stuk is superbelangrijk, ook in het leidinggeven. Maar dus nee, lang geleden tijdens mijn CLB-gesprekken zou dat niet snel naar boven gekomen zijn.”
Bij mijn vraag wat er dan wel naar boven kwam, moet Thomas even lachen. “Dat is ver weg en lang geleden, Anne. Ik ben zeer analytisch ingesteld, dus ik denk dat ze mij eerder ergens in een donker kamertje zagen, bezig met IT-stuf of zoiets.”
De juiste cultuur start klein
Wat zou Thomas zijn grootste les zijn over bedrijfscultuur binnen Premium Plus? “De grootste les is, denk ik: start ermee als je nog klein bent in het bedrijf. Uiteraard, cultuur is niet iets dat je zomaar maakt. Je hebt dat mee door wie je zelf bent als leider en hoe je je gedraagt, zeg maar. Maar je moet cultuur wel dragen en opvolgen. Intentioneel toepassen, ervoor zorgen dat mensen zich gedragen naar je cultuur.”
Hij onderstreept het belang van cultuur in alles wat je doet: “Ook in je aanwervingsgesprekken, in je performancegesprekken. Je company values meenemen in die gesprekken. Want je wilt echt die juiste mensen hebben.” Het kost veel meer moeite om cultuur op te bouwen als je al tientallen medewerkers hebt. “Mijn les is daar: als je daarmee moet starten, als je met vijftig medewerkers bent, is dat een hele uitdaging. Ik denk dat wij het geluk hebben gehad, of het goede hebben gedaan, door daar al mee te starten toen we nog met vijf à zeven medewerkers waren.”
Thomas vertelt hoe Premium Plus zelfs een core value speech ontwikkelde voor hiring-gesprekken. Met een glimlach legt hij uit: “We hebben eigenlijk een stukje van… We proberen met onze values mensen… Ja, scare them away is een beetje ons concept.” Hij geeft een voorbeeld: “We zeggen, je teamspirit… Ja, ja, leuk. Maar dat gaat echt wel zo ver, dat je als er iemand een issue heeft, je naast elkaar in de modder gaat zitten en elkaar helpt. En dan stap je samen uit de modderplas, zeg maar. Als je niet die teamspiritpersoon bent, dan ga je je waarschijnlijk ergens anders beter voelen.”
De magie van de juiste mensen op de juiste plek
Op mijn vraag of er ooit iemand is aangenomen die niet paste binnen de cultuur, erkent Thomas dat het er al wel eens een mismatch was. “Als klein bedrijf heb je nog niet meteen een hiring-strategie, zeg maar. En dan doe je heel veel op gevoel, zonder dat er echt een proces achter hangt. Slechts één iemand in het bedrijf werft bijvoorbeeld aan.” Dat leidde soms tot lastige situaties. “In het verleden hebben we zeker wel mensen aangenomen die niet de juiste attitude hadden, zeg maar. Of niet de juiste culture fit hadden met Premium Plus. Dat is zeker gebeurd. En daar hebben we ook afscheid van genomen.”
Toch benadrukt hij dat niet elke misfit meteen afscheid betekenen. “Soms is het geen verkeerde cultuurfit, maar eerder een kwestie van de verkeerde seat.” Hij verwijst naar een gezamenlijke oefening die we destijds deden: “Een verkeerde seat kun je in principe, als het bedrijf het toelaat, oplossen door die persoon andere verantwoordelijkheden te geven. En die zijn sterktes dan beter laten benutten.” Het is mijn ervaring dat zowel de mens als het bedrijf er gelukkiger van wordt. Wanneer je ziet dat iemand zijn plek niet inneemt is de eerste stap altijd om te kijken waar dat vandaan komt. En vervolgens of die persoon, jij als leider en/ of de organisatie er iets aan kan veranderen van zodra het duidelijk wordt wat er aan de basis ligt. Gaande weg ontdekken we dan dat iemand met een andere positie veel meer van zijn sterktes tot uiting kan laten komen. Medewerkers en leiders die doen wat écht bij hen past, zijn goud waard.
Maar niet alles is oplosbaar, voegt Thomas terecht toe. “Iemand met het foute gedrag, niet de juiste persoon, is heel moeilijk oplosbaar. Omdat dat puur attitude-gericht is, karaktergericht.” Zijn advies is duidelijk: “Dan merk je toch na drie maanden ofzo van: dit is niet de juiste persoon, we hebben hier een fout gemaakt. Ja, fire fast dan, dat zou ik daar wel echt aanraden.”
Taboes doorbreken: de kracht van open dialoog
Ons gesprek raakt een thema dat veel leiders liever vermijden: de verkeerde persoon op de verkeerde plek. “Dat is een wat jij ook voor ons gedaan hebt. In een bepaald moment bij Premium Plus hadden we zo’n wrong seat. En daar heb jij ons vanuit jouw coaching ook heel goed kunnen helpen en begeleiden. Dus op dat moment vond ik het heel sterk om met jou, Anne, daar ook over te kunnen sparren. En te zien van: oké, hoe moeten we dit hier nu gaan aanpakken?”
Ik herinner me die samenwerking nog goed. Vaak denken leiders dat het bespreekbaar maken van zulke situaties zal leiden tot conflict of ongemak. Maar mijn ervaring, ook in dit verhaal, leert het tegenovergestelde. Wanneer je met openheid en respect zo’n gesprek voert, vallen de puzzelstukken vaak op hun plek. “De zaken zijn hier op een hele natuurlijke manier samengevallen,” kreeg ik later terug van hun C-level team. “Terwijl we dat op voorhand wel anders hadden ingeschat.”
Thomas beaamt dat snelheid hierin essentieel is. “Ik denk zelf intussen dat je het net snel genoeg moet erover hebben. Maak er geen taboe van. En babbel er dus zo snel mogelijk over met de persoon in kwestie.” Zijn woorden resoneren met mijn overtuiging: leiderschap is geen kwestie van vermijden, maar van moed tonen. Een verkeerde plek hoeft geen definitief einde te zijn, maar kan juist een kans zijn.
Reward management: loontransparantie in een veranderende wereld
Vanuit het thema taboes verschuift ons gesprek naar reward management. Een onderwerp dat vaak gevoelig ligt, maar essentieel is in een bedrijfscultuur die op vertrouwen is gebaseerd. Thomas benadrukt: “Het is eigenlijk het allerbelangrijkste, het is waarvoor mensen werken. Het is wat aan de werkgever het meeste geld kost. Maar het is dikwijls het laatste waar een bedrijf zich als policy mee bezighoudt.”
Hij legt uit hoe een gebrek aan transparantie rondom salarissen en voordelen ongemak creëert. “Dat is iets waar weinig over gesproken wordt, omdat er zo weinig duidelijkheid over is.” Vanuit mijn ervaring herken ik dit patroon: als beloningssystemen niet helder en flexibel zijn, ontstaan er spanningen. Vooral in een tijd waarin medewerkers niet enkel meer zoeken naar standaardpakketten, maar naar maatwerk dat past bij hun behoeften en levensfase.
Thomas vertelt over de stappen die Premium Plus neemt. “We willen een volledige helderheid brengen, in functie van een reward management tool of oplossing. Om dat helder te hebben voor iedereen. In functie van onze open cultuur vind ik dat wel belangrijk.” Zijn visie sluit aan bij mijn eigen filosofie: evolutie in beloningssystemen vraagt om regelmatig herijken. Medewerkers veranderen, en hun noden veranderen mee.
Thomas licht dit verder toe: “België laat wel toe om flexibel verlonen toe te passen, bijvoorbeeld met een cafetariaplan. Maar zelfs met dat voordeel is het belangrijk om niet te veel te compliceren. Je moet altijd een nieuw plafond doorbreken om in de volgende groeifase te geraken. Dat is denk ik wel een uitdaging voor groeibedrijven.”
Het doorbreken van plafonds vraagt om keuzes die niet alleen rationeel, maar ook toekomstgericht zijn. Reward management kan een strategisch hulpmiddel zijn, geen last. Wanneer het goed is ingericht, ondersteunt het de verbinding tussen organisatie en medewerker – en juist die verbinding maakt een werkplek magnetisch.
Van angstzweet naar overtuiging
We spreken over de plafonds waar bedrijven tegenaan lopen, en ik vraag Thomas naar zijn persoonlijke uitdagingen. Zijn antwoord is ontwapenend eerlijk: “Voor mij heeft dat vooral te maken met mijn meer introverte kant. Dat was onder andere voelbaar bij groepspresentaties geven. We hebben elk kwartaal in het bedrijf een State of the Company-moment, waarin we de richting die we uitgaan met het bedrijf delen. Ik kan me nog inbeelden hoe dat de eerste keer dat ik dat moest doen, het angstweet op mijn voorhoofd stond.”
Hij pauzeert even en voegt toe: “Maar, ja, learning by doing, is misschien zelfs mijn tweede levensmotto. Je leert zulke dingen en uiteindelijk kom je uit je comfortzone. Uw groei, uw persoonlijke groei, ligt in het feit dat je uit je comfortzone gaat.” Zijn woorden raken aan een belangrijk inzicht: angst verdwijnt nooit helemaal, maar het is juist door door die angst heen te bewegen dat leiderschap zich ontwikkelt en het vertrouwen opbouwt.
Ik zie veel herkenning in wat hij vertelt. Angst is een constante metgezel in leiderschap, hij wisselt al eens van gedaante maar het verschil zit in de keuze om te blijven evolueren. Zoals Thomas treffend zegt: “Wat ik twee jaar geleden niet durfde, doe ik nu veel makkelijker.” Groei en leiderschap is nu eenmaal een continu proces van experimenteren, ervaren en overwinnen.
Boeken die leiderschap herdefiniëren
Wanneer het gesprek verschuift naar inspiratiebronnen, deelt Thomas twee boeken die veel voor hem hebben betekend: How to win friends and influence people en Traction. Zijn enthousiasme is aanstekelijk. “How to win friends and influence people is zo goed als een must-read. Maar het influence people in de titel vond ik eerst wat fout klinken. Het gaf me het gevoel dat het ging over manipulatie, maar dat is helemaal niet zo.”
Hij haalde praktische tips uit het boek: “Wat vindt iemand bijvoorbeeld belangrijk? Dat is dat je iemand zijn naam juist schrijft en uitspreekt. Spreek iemand dus aan bij zijn voornaam en als je een e-mail stuurt, zorg ervoor dat je zijn of haar naam juist spelt. Dat is je eigenheid. Dat creëert een band.” Een andere tip die hij waardeert: “Elke keer als er iemand een jaartje langer in dienst is, schrijft de manager een persoonlijk kaartje dat thuis per post wordt bezorgd. Zoiets kleins en authentiek kan een enorm effect hebben.”
Over het tweede boek, Traction van Gino Wickman, vertelt hij enthousiast hoe het het bedrijf veranderde. “Het EOS framework staat centraal in dat boek. Het focust op zes componenten, zoals het belang van visie, accountability en de juiste mensen in de juiste seats. Voor ons heeft het een wereld van verschil gemaakt. We hebben nu kwartaaldoelstellingen, een jaarplan en een accountability chart. Iedereen weet wie verantwoordelijk is voor wat. Het brengt rust en structuur.”
Beide boeken weerspiegelen waar leiderschap over gaat: niet alleen strategie en processen, maar ook verbinding en authenticiteit. Hoe fantastisch zal het zijn wanneer ook mijn boek: Magnetisch Leiderschap, zo op iemands lijstje van absolute aanraders beland.
Duidelijke verwachtingen: een fundament voor vertrouwen
Thomas en ik praten over het belang van verwachtingen binnen een organisatie. “Ik denk dat dat begint bij de rolomschrijving zelf,” legt hij uit. “Waar is iemand verantwoordelijk voor? En dat hoeft geen waslijst te zijn van tien of twintig items, maar gewoon: waar is die persoon tachtig procent van zijn tijd mee bezig? De vraag die je kunt stellen is: als deze rol er niet zou zijn, wat missen we dan in het bedrijf?”
Zijn aanpak is eenvoudig maar effectief. “Wij toetsen dat ook af in onze kwartaalgesprekken,” vervolgt hij. “Is je rolomschrijving nog duidelijk? Wat werkt er? Wat werkt er niet in functie van je rol? En dat doen we trouwens ook met onze values. Hoe gedraag je je ten opzichte van die waarden? Het is een van de management-disciplines: duidelijke verwachtingen stellen, op elk niveau. Bij de ene is dat op taakniveau, bij een collega-manager meer outputgericht. Maar altijd helderheid creëren.”
Dit resoneert met mijn eigen ervaring: verwachtingen zijn de basis van vertrouwen. Zonder die helderheid blijft er ruimte voor interpretatie en onzekerheid. Als leider is het essentieel om deze helderheid te bewaken, zodat medewerkers niet alleen weten wat er van hen verwacht wordt, maar ook wat ze kunnen bijdragen aan het grotere geheel.
Feedback: een vraag zegt meer dan een oplossing
Het gesprek verschuift naar feedback “Feedback geven is goed, maar het hoeft niet de oplossing te zijn die je geeft,” deelt Thomas. “Het kan evengoed een vraag zijn die je terugstelt, om die persoon te coachen zodat die zelf met de oplossing komt. En herken zeker wanneer iemand iets goed doet. Dat zit meer in het erkenningstukje van iemand, dat is ook belangrijk.”
Zijn meest waardevolle tip: tackle negatieve feedback snel. “Als er iets is dat totaal niet goed is, wacht er niet tot een evaluatiegesprek. Tackle dat binnen de 24 uur.” Ik voeg eraan toe hoe ik onlangs met een andere leider sprak over erkenning. Hij worstelde ermee om positieve feedback te geven. Hij zei: “Ik zie dat niet altijd. Hoe hoger je zit in de organisatie, hoe moeilijker het wordt om dat te observeren.”
Maar als we doorpraatten, ontdekte hij dat hij wél positieve signalen oppikte. Zoals een mailtje over een binnengehaalde klant of een succesvol project. Mijn advies aan hem was om dat gewoon te benoemen: “Ik las dit mailtje, amai, zalig.” Zulke simpele woorden kunnen enorm veel doen. Zo focus je niet altijd op feed back maar verruim je naar wat je nog meer wil in de toekomst, feed forward as they say.
Ik geef een voorbeeld van mezelf hierin. Als ik een berichtje krijg van een luisteraar over een waardering rond een podcastaflevering, doet dat iets met mij. Ik moet mezelf er in de snelheid van de dag soms wel attent op maken om dat ook te laten weten. Feedback is niet alleen eenrichtingsverkeer, maar een uitnodiging tot wederzijdse verbinding. Door erkenning geef je niet alleen waardering, maar stimuleer je mensen om te groeien en zichtbaar en aanwezig te blijven.
Reflecteren en dankbaarheid: de kracht van even stilstaan
Thomas brengt ons gesprek om de waarde die hij steeds meer ontdekt rond zelfreflectie. “Wat ik probeer te doen op vrijdag is een clarity break: even een uurtje stilstaan bij de week. Wat is er gebeurd? Misschien een berichtje teruglezen en er bewust op reageren. Want we worden zo geleefd in een week, van het één naar het ander.”
Ik herken dat meteen. “Dat is niet alleen helpend, maar ook cruciaal,” zeg ik. “We staan veel te weinig stil bij de kleine successen die ons dankbaar of gelukkig maken.” Zelf neem ik daar bewust de tijd voor, vaak ’s avonds in bed. “Dan wandel ik nog eens door mijn dag: wat vond ik fijn? Waar ben ik dankbaar voor?”.
Thomas herinnert zich een specifiek moment waarop hij worstelde met een schuldgevoel. “Ik weet nog dat ik in het buitenland zat voor werk en jou belde. Je zei toen: ‘Thomas, dat zijn stukjes ‘out of your control’. Sta stil bij het feit dat je hier kúnt zijn, en wees daar dankbaar voor .’ Dat hielp me om het schuldgevoel om te zetten in dankbaarheid.” Dankbaarheid is, zoals we samen concluderen, niet alleen de tegenhanger van schuldgevoel, maar ook een manier om je energie en focus te herijken en uit te stralen naar je team en het grotere geheel.
Van shout-outs en stoeflijsten en het belang van celebrations en failebrations
Vanuit reflectie en dankbaarheid schuiven we naar concrete acties binnen Premium Plus. Thomas vertelt enthousiast over een waardevolle praktijk binnen zijn team: “Op onze managementvergadering hebben we een vast topic: Customer & Employee Headlines. Daar staan we bewust stil bij wat er is gebeurd, goed of slecht. We maken er een actiepunt van om een shout-out te doen naar een collega.”
Daarnaast deelt hij een andere krachtige gewoonte: celebrations en failebrations. “We doen dat een keer in de maand met het team. Iedereen komt samen en deelt zijn celebrations en failebrations. Omdat je enorm veel kunt leren uit iemand anders zijn fouten. En evengoed uit de wins. Het is iets dat je samen viert door er kort over te praten en elkaar te bedanken. Dat geeft echt verbinding.”
Het zijn zeer krachtige rituelen die simpel lijken een toch zeer impactvol zijn. Niet alleen worden successen gevierd, maar ook fouten krijgen een podium. Dat creëert niet alleen een open sfeer, maar stimuleert ook groei en durf. Het delen van failebrations maakt kwetsbaarheid bespreekbaar en haalt de schaamte weg bij het maken van fouten. Het toont aan dat fouten niet het einde zijn, maar een kans om te leren en er samen sterker uit te komen.
Thomas voegt nog een waardevolle tip toe: “We vragen medewerkers om een stoeflijst bij te houden. Maar het gaat niet om stoefen. Zie het als een winmomentje: iets dat je hebt geleerd of waarmee je impact hebt gehad op het bedrijf. Of het nu een celebration is of een failebration, het gaat om erkenning en verbinding.”
Mijn werk omvat een gelijkaardig principe. “Bij elke samenwerking vraag ik tweewekelijks naar wins. Vaak vinden leiders dat in het begin vreemd, maar na verloop van tijd zien ze de waarde. Het helpt niet alleen om te reflecteren, maar vooral ook om die mindset door te trekken naar hun teams.”
Een mentale switch: van perfectie naar progressie
Wanneer ik Thomas vraag naar een kantelpunt in zijn leven, vertelt hij openhartig: “Ik heb in mijn carrière een keer thuisgezeten met mijn burn-out. Het had te maken met verschillende factoren, maar zeker ook met mijn eigen ingesteldheid. Hoe ik vond dat alles perfect moest zijn en een hoog verantwoordelijkheidsgevoel had.”
Hij beschrijft hoe dat moment hem hielp om een belangrijke mentale switch te maken. “Het hoeft allemaal niet 100% perfect te zijn. Het is zelfs beter om in kleine stapjes vooruit te gaan. Zolang er progressie is, is het goed genoeg. Jezelf niet altijd te serieus nemen, het mag ook wel wat fun zijn.” Hij voegt eraan toe: “en een goeie work-life balans. Het zijn de klassiekers, maar voor mij hebben ze echt wel geholpen.”
“Het bewijs is er, zoveel jaar later. Ik werk nog altijd bij Premium Plus. Maar wel met een volledig andere ingesteldheid naar werk en verantwoordelijkheden toe.”
De uitdagingen van morgen: generaties en VUCA
Als we vooruitkijken, bespreekt Thomas wat hij ziet als een van de grootste uitdagingen voor bedrijven. “We komen in een moment terecht waar vier verschillende generaties op de arbeidsmarkt zijn. Dat vraagt vier verschillende aanpakken. Want een jong talent tegenover iemand dat al veel langer op de arbeidsmarkt is, dat vraagt een verschillende coaching of een andere manier van leiden.”
Hij benadrukt dat bedrijven zich hierop moeten voorbereiden. “Dat vraagt een structuur, framework, zodat leidinggevenden klaar zijn om die uitdaging aan te gaan.” Het gesprek leidt ons naar VUCA, een concept dat de huidige wereld perfect omschrijft: volatiel, onzeker, complex en ambigu. “De wereld is heel veranderend. En net in die veranderde wereld is het zo moeilijk om als bedrijf, als persoon in kwestie, daarop in te spelen. Dat maakt het een uitdaging om de juiste processen, tools, aanpak en approach te vinden.”
Het vraagt leiders die zich aanpassen en groeien, niet alleen voor hun eigen rol maar ook voor hun teams en de organisatie.
Wanneer leiders inspireren, volgt het team
Aan het einde van ons gesprek vraag ik Thomas wat magnetisch leiderschap voor hem betekent. “Ik denk dat je als leidinggevende een inspirerende functie hebt. Je moet je mensen meekrijgen op die trein van: kijk, dit is waar we naartoe willen. Het inspirerende stuk is daar heel belangrijk.”
Hij benadrukt het belang van een gedeelde visie: “Je moet zelf mee zijn met de visie van je bedrijf, maar ook je team on-board hebben. Zodat iedereen dezelfde richting uitkijkt. Dat is voor mij magnetisch leiderschap.”
Ik voeg toe hoe imagination daarbij helpt, iets waar Thomas het helemaal mee eens is. “Belangrijker is dan kennis, haha, inderdaad.” lacht hij. Magnetisch leiderschap gaat niet alleen over richting geven, maar over het aanwakkeren van de kracht die mensen verbindt en vooruit stuwt.
