De kracht van vastberadenheid en menselijke connectie
Wanneer ik arriveer bij Evert Janssens, Chief Human Resources Officer bij het Antwerpse havenbedrijf Manuport Logistics, voel ik meteen een unieke energie. Hij verwelkomt me hartelijk in de Antwerpse thuisbasis van de organisatie. Dat is waar hun internationaal expeditienetwerk dat supply chains naadloos verbindt via zee, lucht, spoor en weg zijn sterke basis vindt. Al snel wordt duidelijk dat het gesprek niet persé over logistiek zal gaan. Er is iets in zijn houding dat verraadt dat we de diepte in zullen gaan – en dat blijkt al voor ik de opnameknop indruk.
Evert benoemd iets dat voor heel wat leiders herkenbaar is. “Als ik ergens mijn zinnen op zet, dan ga ik er echt wel heel hard voor. Dan verander ik bijna in een robot.” Hij moet een beetje lachen om zijn eigen vastberadenheid, maar het is een element dat in leiderschap en het bouwen aan je eigen doelen van onschatbare waarde is. Mits je je bewust bent van het feit dat je gaspedaal en je rem hand in hand gaan natuurlijk.
Evert legt uit hoe die drive hem door drukke periodes helpt, maar ook hoe hij bewust balanceert. Want, zoals hij zelf eerlijk zegt: “Soms is dat thuis wat moeilijker, maar ik weet gewoon dat er periodes zijn waarin ik extra moet gaan.” Wat hij vertelt doet me denken aan wat ik in mijn boek bespreek over de ‘auto-pilot’ die vaak onbewust aan het stuur komt zitten. Dat robotachtige, zoals Evert het omschrijft, ontstaat wanneer de druk het overneemt. Het is een zeer menselijke kant van leiderschap die hier naar voren komt: de spanning tussen werk en privé, tussen presteren en aanwezig zijn.
Balans zoeken, ook in beweging blijven
Evert’s ogen lichten op als we het hebben over balans. Hij is eerlijk: “Als het op het werk heel zwaar wordt, weet ik dat ik moet blijven sporten. Anders word ik mentaal te eng in mijn denken.” Hij legt uit hoe een ochtendloop, zelfs na een korte nacht, hem helpt de dag beter aan te kunnen. Hoewel fietsen zijn favoriete sport is, kiest hij meestal voor lopen. “Mijn loopschoenen zitten altijd in mijn koffer. Je kan overal een toertje doen, ook al is het koud of regent het.” Maar er schuilt meer achter deze gewoonte dan alleen fysieke beweging. Het is een moment van introspectie, een ritueel dat hem niet alleen op de been houdt, maar ook mentaal scherpt.
Toch laat hij zijn competitieve aard niet los. “Samen lopen vind ik leuk, maar soms ben ik te competitief. Dan moet alles kloppen: de snelheid, de afstand, het schema.” Het illustreert een subtiele paradox: hoe hij in beweging blijft, letterlijk en figuurlijk, maar ook steeds opnieuw zoekt naar balans tussen presteren en ontspannen.
Trots op een Antwerpse KMO met internationale slagkracht
Wanneer Evert over Manuport Logistics (MPL) praat, verandert zijn toon. Er is trots, maar ook nog steeds een vleugje verwondering. “We zijn een Antwerps expeditiebedrijf dat enorm gegroeid is, maar eigenlijk blijven we een KMO in hart en nieren. Dat is wat ons zo bijzonder maakt.” Hij legt uit hoe de dynamiek van een KMO – korte lijnen, toegankelijkheid, ondernemerschap – diep verweven is met de cultuur van het bedrijf. “Die ‘zero bullshit’-mentaliteit, dat past gewoon heel goed bij mij.”
Voor hem ligt daar de kracht: een bedrijf dat groot genoeg is om internationaal een stevige voet aan de grond te hebben, maar klein genoeg om authentiek te blijven. “We weten wat we kunnen, en daar mogen we trots op zijn. Zeker als je ziet hoe we in 25 landen met 750 mensen iets moois hebben neergezet.”
Waarom trots vaker benoemd mag worden
Evert stelde me tijdens onze voor we op de opnameknop duwde een interessante vraag: “Wat kom je vaak tegen als je werkt met leiders of in bedrijven?” Wat hij zonet vertelde, doet me denken aan het antwoord op zijn vraag. Want een thema dat telkens weer terugkomt, is het gebrek aan ruimte om stil te staan bij trots. “Hoe harder mensen aan het gaan zijn in hun rol of in hun bedrijf, hoe minder ruimte daar vaak voor wordt gehaald,” vertelde ik hem. Het zijn juist die waardevolle momenten van erkenning en reflectie, hoe klein ook, die dan verloren gaan in de snelheid van de dagelijkse gang van zaken. Wanneer je je content voelt, kan er pas iets ontstaan waarvan je echt content bent.
Evert herkent dat meteen. “Ja, en ik denk dat we dat als Belgen misschien sowieso te weinig hebben,” zegt hij, even aarzelend omdat hij niet wil generaliseren. “Maar toch, ik denk inderdaad dat we daar soms wat te weinig aandacht aan besteden. En ik zie het ook in onze organisatie. Er wordt te weinig stilgestaan bij wat we nu eigenlijk bereikt hebben als team. Wat zijn we hier allemaal aan het doen? Dat is toch wel veel, hé?”
Het raakt een herkenbare dynamiek in de bedrijfswereld: altijd op zoek naar het volgende doel, het volgende project. “We zijn vooral heel erg aan het focussen op next targets, volgende doelen, volgende dingen die we echt willen en moeten bereiken,” vul ik aan. “Maar daardoor is er zo weinig ruimte om stil te staan bij wat we al bereikt hebben. En dat is zonde, want er is echt keiveel mogelijkheid om dat wél te doen.” Evert knikt instemmend. “Ja, ja, dat stilstaan daarbij, dat doe ik nu wel meer. Maar vroeger… Ja, veel minder.”
We lachen even als ik opmerkte dat, terwijl we dit in de podcast bespreken, hij precies dát doet: stilstaan bij trots. “De mensen van jullie bedrijf die nu luisteren, die zijn kei content dat jij dat doet,” zeg ik met een knipoog. En terecht. Want door successen te benoemen, hoe klein ook, creëer je niet alleen verbinding, maar ook een cultuur waarin mensen voelen dat hun werk ertoe doet. Evert is de mensen die zich elke dag inzetten voor MPL dankbaar. Dat is een krachtig ingrediënt voor duurzaam leiderschap – en iets waar we allemaal wat meer ruimte voor mogen maken als je het mij vraagt.
Minder paraplu’s, meer verantwoordelijkheid
Ik breng ons gesprek naar een Evert een ander thema aan dat hem duidelijk nauw aan het hart ligt: minder paraplu-trekkerij. “Wat ik daarmee bedoel,” legt hij uit, “is dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Natuurlijk kun je fouten maken, maar het wijzen naar anderen – zo van: ‘Die persoon zei dat ik het zo moest doen’ – dat vind ik echt vermoeiend.” Het is een fenomeen dat hij in grote bedrijven vaak zag. “Mensen beginnen zich in te dekken, bouwen een muur rond zichzelf, zodat niemand op hen kan schieten. Maar dat kost enorm veel energie en levert niets op.”
Evert benadrukt dat een open, transparante werkcultuur daarentegen juist zorgt voor motivatie en betrokkenheid. “Als er dan iets goed gebeurt, is het duidelijk wie daarvoor verantwoordelijk is. Je kunt dat dan benoemen: ‘Amai, je hebt dat nu echt goed gedaan.’ Zonder paraplu-trekkerij lopen niet de verkeerde mensen met de pluimen weg, en ontstaat er ruimte om zowel fouten te erkennen als successen te vieren.”
Bij Manuport is het volgens Evert zeer zichtbaar wie waar verantwoordelijk voor is. “Dat is duidelijk voor iedereen, en dat werkt. Ik heb liever dat mensen beslissingen nemen op basis van hun eigen redenering en daar ownership over nemen. Dat vraagt vertrouwen, maar het zorgt ook voor een omgeving waarin mensen betrokken zijn en zichzelf kunnen zijn.”
Practice what you preach: leiderschap zonder paraplu’s
Dus om ons gesprek te vervolgen, benoem ik hoe belangrijk het is dat leiders de waarden en normen die ze uitdragen, ook zelf consequent toepassen. “Als je als leidinggevende ‘practice what you preach’ doet,” zeg ik tegen Evert, “dan creëer je veel meer ruimte voor anderen in het bedrijf om diezelfde weg in te slaan. Maar als mensen aan de top meegaan in paraplu-trekkerij, dan zie je al snel dat dit binnen het bedrijf als normaal wordt beschouwd.”
Evert beaamt dit direct. “Klopt. Dat begint inderdaad volledig top-down,” zegt hij. “Als leiders zich indekken en verantwoordelijkheid afschuiven, sijpelt dat door naar de rest van de organisatie.”
Ik stel hem een praktische vraag: “Wat doe je als je merkt dat iemand, bijvoorbeeld een nieuwe collega of een vaste waarde in het team, niet meegaat in jullie cultuur van ownership? Hoe pak je dat aan?” Zijn antwoord is een mooi voorbeeld van hoe bij Manuport een gezonde bedrijfscultuur wordt bewaakt.
Hoe ‘The Cube’ waarden zichtbaar en bespreekbaar maakt
Evert legt uit hoe MPL bewust blijft inzetten op het versterken van hun cultuur, ook en misschien vooral in tijden van sterke groei. “Wij hebben de ‘Cube’ ontwikkeld, een instrument met quotes en waarden, waarmee we bepaalde dingen bespreekbaar kunnen maken. Onze CEO, Guy, ondersteunt dat enorm. Het helpt ons om die cultuur en die waarden makkelijker over te brengen, zeker nu we in korte tijd zoveel extra mensen hebben aangenomen.”
Hij schetst de uitdaging: “Als je in no-time een paar honderd mensen aanneemt, wordt het moeilijker om de kernwaarden van je organisatie over te brengen. Daarom gebruiken we die Cube als tool om te zorgen dat nieuwe mensen begrijpen hoe wij hier werken.”
Wanneer iemand toch niet helemaal mee is, wordt dat direct en open besproken. “Bij ons wordt dat redelijk direct gecommuniceerd. Op een correcte manier, maar we zeggen wel: ‘Dat is niet hoe wij het hier doen. Doe en zeg gewoon wat je denkt, je hoeft je niet in te houden.’ Dat is hoe we werken.”
Aantrekken en afstoten: de kracht van uitgesproken werkgeverschap
Ik vraag Evert naar de balans tussen mensen die passen binnen de cultuur van Manuport en degenen die nog ruimte nodig hebben om zich aan te passen. “Wat als iemand uit een totaal andere omgeving komt en niet gewend is aan jullie manier van werken?” vraag ik.
Evert legt uit dat begeleiding daarbij essentieel is. “We gaan dat zeker proberen te begeleiden. Maar lukt dat altijd? Nee, en dat ga ik ook niet pretenderen. Wij zijn geen grijze muis als organisatie. Wij zijn een heel uitgesproken werkgever en trekken daardoor specifieke mensen aan. Tegelijk stoten we mensen af die nooit van hun leven bij ons zouden willen werken. En dat is goed. Je kunt niet de beste werkgever voor iedereen zijn.”
Zijn woorden resoneren met mijn eigen visie op leiderschap. “Dat is waar magnetisme in leiderschap om draait,” zeg ik. “Je trekt mensen aan die passen bij jouw manier van werken, terwijl je anderen misschien afstoot. Dat zorgt ervoor dat je met de juiste mensen verder kunt bouwen.” Evert knikt instemmend. “Dat klopt helemaal. En vaak draait het wel in de goede richting, dat zie ik keer op keer.”
Door deze aanpak slaagt Manuport erin een werkcultuur te creëren die niet alleen helder en uitnodigend is, maar ook de ruimte biedt voor mensen om hun plek te vinden. Ownership, vertrouwen en consistentie staan daarbij centraal – waarden die niet alleen worden benoemd, maar ook actief worden uitgedragen.
Ruimte voor autonomie in een veranderende wereld
Zijn eigen ervaring in zijn opstart binnen MPL, is een fantastisch voorbeeld van wat hij net vertelt. Dus hij deelt een anekdote over zijn eerste weken bij Manuport, acht jaar geleden. “Ik vroeg me af: ‘Hoe kan het eigenlijk dat wij geld verdienen op de manier waarop wij nu werken en iedereen gewoon maar dingen aan het doen is?’” Toch zag hij al snel dat er meer achter zat. “Ik heb uiteraard wel snel gezien dat er een strategie is en dat er echt heel veel sterke zaken in de manier van werken zitten. Het was een extreme gedachte in van helemaal in het begin, maar ik begrijp nu volledig hoe het werkt.” Hij lacht bij de gedachte die iets wezenlijks raakt over de cultuur en structuur binnen het bedrijf.
Ik verdiep graag wat hij verteld en maak een assumptie: “Klopt het dan dat jullie best wat ruimte geven aan mensen om te werken op de manier die bij hen past? Of gaat dat over iets anders?” Zijn antwoord geeft een boeiende inkijk “Waar ik zelf heel hard in geloof, is regelruimte en autonomie aan mensen geven. Dat is belangrijk, al wordt het in deze tijden steeds moeilijker.”
Hij beschrijft hoe de maritieme sector in acht jaar tijd flink is veranderd. “Vroeger kon je gewoon de telefoon nemen en zelf naar een rederij bellen om iets te regelen. Tegenwoordig liggen veel zaken vast in grote tendercontracten met allerlei clausules. Dat maakt het een uitdaging om die autonomie te behouden.” Toch ziet hij het als cruciaal voor het werkplezier en de betrokkenheid van zijn medewerkers. “Mensen zien bij ons het hele verhaal van A tot Z, en ik kap dat het liefst niet te veel in stukjes. Als mensen alleen maar kleine stukjes van het proces zien, vragen ze zich misschien af: ‘Voor wie of wat ben ik dit nu eigenlijk aan het doen?’”
Autonomie in balans met groei en digitalisatie
De uitdaging om autonomie te behouden, wordt nog groter door de snelle groei van Manuport Logistics. “Toen ik hier begon als HR-manager, waren we in vier of vijf landen actief met zo’n 170 mensen. Nu zijn we actief in vijventwintig landen met 750 mensen,” vertelt Evert. “De meeste van onze tijd en energie, niet alleen die van mij maar ook van onze CEO en het hele team, is gegaan naar: hoe kunnen we die volgende stap zetten én ervoor zorgen dat iedereen mee aan boord is?”
De combinatie van groei en digitalisatie brengt zijn eigen uitdagingen met zich mee. “We zijn volop bezig met digitalisatie. Dat is superbelangrijk,” zegt hij. “Maar ik hoop dat we het op een manier kunnen doen zodat het werk voor onze mensen interessanter en boeiender wordt. Niet dat het leeg wordt en alleen maar draait om: ‘Vul dit veldje in dat systeem in.’ Daar letten we echt op.”
“Het gaat er inderdaad om dat mensen zicht hebben op het volledige proces en mee betrokken zijn,” zeg ik. “En dat is precies waar de uitdaging zit als er wereldwijd steeds meer focus op specifieke onderdelen van een proces komt.” Evert knikt instemmend. “Klopt. Maar dat is wat ons werk waardevol maakt: zorgen dat iedereen mee is, zelfs al brengt dat soms vergissingen of minder positieve feedback met zich mee.”
Zero bullshit: naar de kern van de zaak
The Cube komt opnieuw ter sprake. Want ondertussen heb ik hem erbij gepakt. Omdat bepaalde vlakken met quotes sterk mijn aandacht trokken. “Winners find a reason, losers an excuse,” staat erop. Maar ook: “Zero bullshit” springt eruit. “Wat spreekt jou daar het meest in aan?” vraag ik Evert.
Hij hoeft niet lang na te denken. “De ‘zero bullshit’-waarde vind ook ik wel echt een hele sterke. Dat is iets waar ik veel mee kan, ook al is het niet altijd gemakkelijk. Zeker in een HR-context.” Hij legt uit dat het in zijn werk vaak gaat om complexe situaties waarin veel kanten van een verhaal samenkomen. “Er zijn heel vaak nuances. Het is niet eenvoudig om conclusies te trekken, omdat er context is die je niet zomaar kunt negeren. Maar ‘zero bullshit’ helpt om toch tot de kern te komen: wat speelt er nu écht? En ja, die randzaken moeten we ook erkennen, maar uiteindelijk is het de kern waar we echt verder mee willen .”
Wat me raakt in zijn uitleg, is hoe hij nuance niet uitsluit, maar juist meeneemt in het proces. “Het gaat niet om het negeren van de complexiteit,” zegt hij, “maar om ervoor te zorgen dat je niet vastloopt in bijzaken. Het helpt me om een duidelijke lijn te trekken en door te pakken.” Evert benadrukt hoe waardevol het is dat dit niet alleen een individuele werkwijze is, maar ook een gedeelde waarde binnen de organisatie. “We kunnen elkaar erop aanspreken, en dat zorgt ervoor dat het meer is dan een slogan. Het wordt een manier van werken.” Een manier van werken die ik in mijn boek ook heel duidelijk naar voor breng.
Ik zie hierin een duidelijke link met magnetisch leiderschap, zoals ik dat in mijn boek beschrijf. De kern vinden en raken is precies waar het om draait. Het vraagt een blik waarmee je om door de ruis heen kijken op een respectvolle en nog steeds verbindende manier. En het vraagt om te werken vanuit een gedeeld begrip rond wat echt belangrijk is. Dat creëert vertrouwen en richting. The Cube laat zien hoe een kernwaarde niet alleen richting kan geven, maar ook een hulpmiddel kan zijn om complexiteit te doorgronden en focus te behouden als mens en als organisatie.
Een dieptepunt als katalysator voor leiderschap
Wanneer ik Evert vraag naar een professioneel dieptepunt, deelt hij een verhaal dat hem duidelijk nog raakt. Hij vertelt over zijn tijd bij Accenture, een organisatie waar veel leerde en met hoge verwachtingen begon. “Ik dacht echt dat het dé plek voor mij zou zijn. Management consulting, grote organisaties helpen verbeteren, change management – het klonk allemaal fantastisch.” Hij beschrijft hoe hij zijn sollicitatieperiode beleefde als een hoogtepunt. “Ik was enorm vereerd toen ik mocht beginnen. Ik had alles over voor die kans: lange dagen, veel uren, elke dag naar Brussel. Maar al snel merkte ik dat het inhoudelijk niet bij me paste.”
Het was een moeilijk besef. “Ik liep er vast omdat ik voelde dat ik niet helemaal mezelf kon zijn in die rol. Er was een bepaald model waarin je werd verwacht te werken, en dat botste met wat ik eerder had ervaren bij BASF, waar ik meer vrijheid had om mijn eigen ding te doen.” Hoewel Evert de omgeving waardeerde en er veel leerde, haalde hij er geen energie uit. “Na drie projecten wist ik: dit is het niet. En dat was lastig, want ik had er zoveel van verwacht. Maar ik wist ook: als ik blijf, doe ik mezelf tekort.”
Evert kiest ervoor om zijn ervaring niet weg te moffelen en geeft er juist betekenis aan. “Het was een dieptepunt omdat ik mezelf moest teleurstellen. Ik dacht dat ik mijn plek had gevonden, en dat bleek niet zo. Maar achteraf ben ik blij dat ik dat heb meegemaakt. Het heeft me geleerd om eerlijker naar mezelf te zijn, om echt te kijken: past dit bij mij?”
De les van duidelijke verwachtingen
Wat Evert meeneemt uit die periode, is hoe belangrijk het is om helder te zijn over verwachtingen en cultuur. “Ik probeer nu heel duidelijk te zijn tegen kandidaten: dit is waar we als organisatie voor staan. Dit zijn de dingen die je bij ons kunt doen. Maar dit zijn ook de dingen die je bij ons niet zult vinden.” Hij ziet hoe sollicitanten vaak vooral willen horen dat ze verder mogen in het proces. “Mensen zijn vaak bezig met: ‘Hoe word ik de ideale kandidaat?’ Maar ik zeg altijd: neem de tijd, denk na, stel vragen. Je moet voor jezelf ook inschatten: wil ik dit echt?”
Ook hier zit een mooie link met magnetisch leiderschap, dat draait om authenticiteit en het creëren van een gedeelde richting. “Het gaat niet alleen om aantrekken,” zeg ik tegen hem, “maar ook om ruimte geven. Mensen moeten voelen dat ze bewust kiezen voor wat jullie te bieden hebben.” Evert is het daarmee eens. “Je kunt niet de beste werkgever voor iedereen zijn, maar je kunt wel een plek zijn waar mensen zich echt thuis voelen. En dat maakt het verschil.”
Een dieptepunt zal altijd waardevolle lessen kan brengen. Het vraagt moed om je verwachtingen bij te stellen. En eerlijkheid vormt de basis voor zijn authentiek leiderschap.
Betrokkenheid in een vluchtige wereld
We buigen het gesprek naar een thema dat veel leiders vandaag bezighoudt: betrokkenheid. Evert beschrijft hoe hij merkt dat dit steeds uitdagender wordt, ondanks – of misschien wel juist door? – de vele mogelijkheden die technologie en flexibiliteit bieden. “Ik geloof heel hard in betrokkenheid,” zegt hij, “maar ik voel ook dat het niet altijd gemakkelijk is. Alles kan vandaag de dag: je kunt van overal werken, wat geweldig is, maar het brengt ook risico’s met zich mee. Medewerkers kunnen eilandjes worden. En als die verbinding met de organisatie of het team er niet is, wordt het moeilijker om als geheel goed te functioneren.”
Hij haalt een voorbeeld aan: hoe digitaal werken veel efficiëntie brengt, maar de menselijke connectie kan missen. “Ik ben een grote fan van Teams, maar het blijft anders dan elkaar fysiek ontmoeten. Als ik bijvoorbeeld naar Spanje reis om daar met onze mensen te praten, dan komt er vaak veel meer uit zo’n gesprek dan via een scherm.” Wat Evert schetst, is niet alleen een organisatorische uitdaging, maar een breder maatschappelijk fenomeen. “Ik hoor het van veel leiders wereldwijd: hoe zorgen we ervoor dat mensen, zeker jongere generaties, zich nog echt verbonden voelen? De drempel om ergens anders te gaan werken is veel lager geworden. Dat maakt het lastiger om langdurige betrokkenheid te creëren.”
Zijn observatie raakt aan een spanningsveld dat ook ik vaak zie: hoe vrijheid en verbondenheid elkaar kunnen versterken, maar soms ook in de weg staan. “Het is een paradox,” zeg ik. “We hebben als samenleving zoveel opties en flexibiliteit gecreëerd, maar dat kan ook leiden tot een bepaalde vluchtigheid. Het wordt uitdagender om ergens écht voor te blijven staan.”
Een nieuwe kijk op werkrelaties
Evert en ik raken dieper verstrengeld in dit thema wanneer we bespreken hoe organisaties kunnen omgaan met uitstroom en terugkeer. Ik breng het idee naar voren dat kandidaten eigenlijk even blij naar huis zouden moeten gaan na een sollicitatie waarin ze voelen: ‘Dit is het niet voor mij.’ Evert knikt instemmend. “Dat is helemaal waar. Maar dat vraagt veel van beide partijen. Als organisatie moet je heel transparant zijn over wat je te bieden hebt en wat niet. En kandidaten moeten eerlijk durven kijken: past dit echt bij mij?”
Hij legt uit dat dit niet altijd vanzelfsprekend is, omdat het menselijke instinct vaak gericht is op positief beoordeeld worden. “Het is heel normaal dat mensen in een sollicitatiegesprek willen laten zien hoe goed ze passen. Maar daardoor kunnen ze soms vergeten kritisch naar zichzelf en de organisatie te kijken. En dat kan leiden tot een mismatch.” Hij noemt dit een belangrijke reden waarom bij Manuport een cultuur van oprechtheid en “zero bullshit” zo belangrijk is. “Het helpt het om eerlijk te zijn over wat je verwacht en om mensen uit te nodigen hetzelfde te doen. Zo verklein je de kans op misverstanden, en dat is voor iedereen beter.
De uitdaging van verbondenheid: werken aan cultuur en connectie
Hoe werkt MPL aan het behouden van verbondenheid en connectie, vooral in een tijd waarin flexibiliteit en remote werken steeds belangrijker worden? “We zijn ons er heel goed van bewust dat verbondenheid een uitdaging is. Tijdens de corona-periode hebben we veel initiatieven gezien die inspirerend zijn, zowel lokaal als hier in Antwerpen, om de betrokkenheid te behouden. Dat ging soms over kleine dingen, zoals onze CEO die chocolade bracht bij mensen die thuis werkten of collega’s die Spotify-playlists maakten en hun favoriete nummers deelden.”
Cultuur en kleine, persoonlijke gebaren kunnen een groot verschil maken. Maar het gaat ook verder. “Onze Cube speelt daar een belangrijke rol in. Het helpt ons om onze gedeelde cultuur tastbaar te maken en daarop te blijven hameren. Af en toe proberen we mensen ook fysiek samen te brengen, want dat blijft belangrijk. Maar het vraagt continu aandacht. Het is geen vanzelfsprekendheid.”
Betrokkenheid in een veranderende samenleving
Evert benoemt hoe hij merkt dat betrokkenheid niet alleen voor bedrijven, maar ook breder in de samenleving een uitdaging wordt. “Ik kan niet precies uitleggen waarom, maar het voelt alsof het moeilijker is geworden om mensen echt betrokken te houden. En dat is oké. Ik vind niet dat je mensen moet vastbinden. Iedereen is vrij om te gaan en te staan waar ze willen. Maar het is een grotere uitdaging voor organisaties om dat engagement te behouden.”
Hij deelt dat hij dit gevoel wereldwijd herkent. “Ik hoor het van leiders in Brazilië, hier in België, overal eigenlijk. Zeker bij jongere generaties is het moeilijker om die langdurige verbondenheid te creëren. Mensen blijven minder lang bij één organisatie. En daar is niets mis mee. Ik vind het prachtig als mensen hun hele carrière bij één bedrijf blijven en dat een goede match is. Maar het is ook logisch dat mensen verschillende omgevingen verkennen om te ontdekken wat het beste bij hen past.”
Zijn reflecties resoneren met mijn visie op magnetisch leiderschap. “Het gaat niet alleen om aantrekken,” zeg ik dus, “maar ook om mensen te ondersteunen in het vinden van hun plek, zelfs als dat betekent dat ze elders verder moeten zoeken. Dat vraagt leiderschap dat niet alleen gericht is op vasthouden, maar ook op loslaten vanuit vertrouwen.”
Ons gesprek verder gaat daarmee verder dan alleen selectie en instroom. “Het is niet alleen belangrijk om te kijken of iemand past,” zeg ik, “maar ook om ruimte te creëren waarin mensen zich kunnen ontwikkelen. En zelfs als iemand vertrekt, kan de deur open blijven. Wat als we uitstroom meer normaliseren en zien als een onderdeel van een dynamische werkrelatie.” Want zo behoudt je de aantrekkingskracht en vergroot je misschien net juist je instroom.
Evert bevestigt dit en deelt hoe Manuport omgaat met terugkerende medewerkers. “We hebben een aantal mooie voorbeelden van mensen die na een periode elders zijn teruggekomen. Dat is niet altijd makkelijk, want uitstroom voelt soms zuur. Maar als je een cultuur creëert waarin je mensen echt waardeert, zelfs als ze tijdelijk een andere keuze maken, dan kunnen zulke terugkomsten heel waardevol zijn.”
Adem voor je organisatie
Evert vertelt hoe hij in elke omgeving waar hij heeft gewerkt, altijd volledig betrokken was. “Ik ademde die organisaties 200%. En dat is een gevoel dat ik wil blijven creëren. Maar het lijkt alsof dat tegenwoordig moeilijker is. Misschien is dat omdat we nu zoveel opties hebben, omdat alles sneller gaat. Maar die betrokkenheid is essentieel voor het succes van een bedrijf.”
Ik merk hoe dit idee terugkomt bij het belang van cultuur als ankerpunt. “Wat jij beschrijft,” zeg ik, “gaat over ademruimte creëren voor je organisatie. Hoe zorg je ervoor dat mensen voelen dat ze niet alleen een deel zijn van een groter geheel, maar dat ze ook echt bijdragen aan iets dat ertoe doet?” Die vraag blijft centraal staan in ons gesprek.
Wat we op tafel leggen, is dat verbondenheid geen bijzaak is, maar het fundament waarop organisaties bouwen. Het vraagt om leiderschap dat zowel menselijke connectie als gedeelde waarden koestert. Evert maakt de uitdaging heel zichtbaar en legt daarmee de vinger op een ingrediënt dat organisaties zal verstreken. Hij is terecht van mening dat, als we betrokkenheid blijven voeden, zelfs via kleine dingen, je da maak het verschil zal maken.
Van dromen naar doen: ondernemerschap binnen én buiten een organisatie
Ons gesprek verlegt de focus naar dromen en ondernemerschap. Evert deelt hoe het ondernemerschap al van jongs af aan in zijn leven aanwezig was. “Ik heb altijd veel georganiseerd: van een groot festival tot allerlei activiteiten. Ik was nooit degene die een maand vakantiewerk ging doen. Ik vond andere manieren om mijn plan te trekken, vaak met meer vrijheid. Dat zit gewoon in mij.”
Hij beschrijft hoe die ondernemende drive nu ook binnen zijn rol bij MPL een plek heeft gekregen. “Wat ik heel tof vind, is dat je ook binnen een bedrijf kunt ondernemen zonder zelf de eigenaar te zijn. Dat heb ik hier geleerd. Er is ruimte om dingen op te zetten, te creëren, en dat wordt enorm aangemoedigd. Die verantwoordelijkheid over verschillende facetten, het samenwerken met een team, het gevoel dat je samen iets moois neerzet – dat vind ik prachtig aan ondernemen.”
Ik zie hierin een duidelijke link met magnetisch leiderschap. “Dat creëren samen met anderen, daar gaat het echt om” zeg ik. Ik geloof in cocreatie en collectieve intelligentie.
De waarde van dromen in de werkcontext
Wanneer ik Evert benoem dat er naar mijn gevoel veel ruimte is voor die ondernemerschapsmentaliteit binnen Manuport, antwoordt hij volmondig: “Ja, 200 procent. Er ligt hier zoveel om te ondernemen, meer dan ik op dit moment kan doen. Mijn HR-pet brengt natuurlijk veel werk met zich mee, maar er is altijd mogelijkheid om nog iets anders op te pakken. En dat wordt zelfs enorm hard aangemoedigd. Dat vind ik heel fijn.”
Zijn enthousiasme triggert me om een ingeving hardop uit te spreken: “Die vraag zoals ik ze je juist stelde: ‘waar droom je eigenlijk nog van’, zou mooi zijn om dat ook in waarderingsgesprekken te stellen. Niet alleen met het oog op evolutie binnen een bedrijf, maar breder: wat zou jij nog willen bereiken in je leven, waar droom je nog van? En dan samen kijken hoe facetten van die droom misschien binnen je huidige rol zichtbaar kunnen worden. Of doorgroei kansen zichtbaar maakt.”
Evert knikt instemmend. “Dat is een heel waardevolle insteek. Het wordt niet vaak op die manier gevraagd, terwijl je met zo’n vraag veel meer kunt aanraken.” Een onderliggend verlangen raken, helpt vanuit mijn oogpunt om verder te kijken dan de standaard loopbaanpaden en echt te verbinden met wat iemand drijft. En dat werkt in twee richtingen: je raakt iets waar de medewerker energie van krijgt én je versterkt de organisatie.
De kracht van het grote geheel
Zonet haalde Evert kort iets aan dat mij wel triggerde met zijn uitspraak: “Als HR-manager is het wel heel waardevol om het grote geheel van het bedrijf te blijven zien. En te zien wat mensen nodig hebben.” Dus ik stel hem de vraag “Ben je van mening dat dat alleen als leider in HR zo is?
Hij reageert direct: “Nee, dat geldt zeker niet alleen voor HR. Ik denk dat het voor alle leiders belangrijk is om te begrijpen hoe de organisatie als geheel werkt. Het is als een ketting: als er intern begrip is voor wat de ander nodig heeft of waar die mee bezig is, kun je beter op elkaar inspelen. Dat voorkomt dat één departement aan iets werkt dat haaks staat op wat een ander doet.”
Evert deelt hoe Manuport Logistics dit concreet aanpakt, bijvoorbeeld met initiatieven zoals de introductiedrink voor nieuwe medewerkers. “In plaats van alles in de eerste dagen te proppen, doen we tweemaal per jaar een event waar onze CEO op zijn eigen manier het MPL-verhaal vertelt. Het voordeel is dat mensen er al een paar maanden zitten en het verhaal deels kennen, maar het op dat moment misschien kritischer bekijken of gerichtere vragen stellen. Dat helpt om iedereen verbonden te houden met de basis van ons bedrijf.”
“Zelfs mensen die hier al vijftien jaar werken, zouden dat verhaal opnieuw moeten horen,” beseft hij terwijl hij het vertelt, “Er verandert zoveel in die tijd. Herhaling wordt vaak onderschat, terwijl het juist de stabiele basis biedt die mensen helpt om zich te oriënteren.”
Mij doet het aan de kracht van herhaling, die in organisaties vaak onderschat wordt. “Herhaling wordt vaak gezien als tijdverlies,” vertel ik “maar het biedt juist de stabiele basis die mensen helpt om zich te oriënteren en verbonden te blijven.”
We raken naar mijn gevoel opnieuw enkele belangrijke punten: oog houden voor aannames en mensen die daardoor zelf ‘invullingen gaan geven aan het verhaal’ en het verlies van verbinding door groei en drukte. Dus ik herhaal het hier nog maar eens even met een dikke knipoog: Je van kernwaarden blijven herhalen en het schetsen van het grotere plaatje helpt niet alleen om nieuwe medewerkers te integreren, maar ook om ervaren collega’s opnieuw te betrekken. De ziel van je bedrijf moet permanent zichtbaar zijn om verbondenheid en betrokkenheid te behouden. In twee richtingen weliswaar. Weet je trouwens niet wat ik bedoel met de ‘ziel van de organisatie’? Lees dan zeker mijn boek of een beluister een andere podcast aflevering waar dat uitgebreider aan bod komt.
De kunst van het nu
Als afsluitende vraag stel ik Evert een iets persoonlijkere: wat hij graag zou willen dat mensen over hem zeggen als ze ooit op zijn leven terugkijken? Daar moet hij even over nadenken. “Ik hoop dat mensen zeggen dat ik iemand was die alles uit het leven heeft gehaald en altijd eerlijk en zichzelf is gebleven. Dat zijn voor mij de belangrijkste dingen.”
Toch raakt hij voor zichzelf meteen een belangrijke nuance aan en vertelt hoe zijn brede interesseveld een constante in zijn leven is geweest. “Ik ben altijd geïnteresseerd geweest in zoveel dingen. Toen ik moest kiezen wat ik in Gent ging studeren, vroeg ik letterlijk de brochures van elke richting aan omdat ik niet kon kiezen. Alles boeide me: geschiedenis, aardrijkskunde, noem maar op. Dat heeft me veel gebracht, maar het betekent ook dat ik vaak in de toekomst leef en te weinig geniet van het nu. Dat is een uitdaging voor mij.”
Zijn reflectie raakt iets wezenlijks, niet alleen voor hem, maar ook voor leiders en professionals in het algemeen. “We leven in een tijd waarin het altijd gaat over wat er hierna komt,” zeg ik. “Maar net zoals herhaling in organisaties een stabiele basis biedt, is het leven in het nu de basis voor persoonlijke voldoening. Dat is ook een vorm van leiderschap – richting geven aan jezelf.”
Ik bedank Evert voor zijn openheid tijdens ons gesprek. “Je was alvast heel sterk in het nu tijdens dit gesprek,” zeg ik, “en dat is niet vanzelfsprekend. Dus dank je wel voor deze waardevolle inzichten.” Zijn lach verraadt hoe oprecht hij zijn woorden neemt. “Bedankt,” zegt hij, “voor je tijd en je interesse.”
