Wanneer de liftdeuren open slaan, word ik meteen hartelijk begroet door de dames aan het onthaal van Alken-Maes. Hoewel hun werkdag er net op zit, zijn ze duidelijk even nieuwsgierig als ik naar het podcastgesprek dat ik zo meteen zal inblikken met hun Legal Director: Dominique Raskin.
Dominique komt ons tegemoet, wenst de dames een fantastische avond en nodigt me uit om mee te lopen. Mijn blik wordt meteen gevangen door een opvallende muur vol kleurrijke kroonkurken. Ze lijken bijna als LP’s aan de muur te hangen –– een speelse knipoog naar ambacht en creativiteit. Net zoals muziek verweven is met onze cultuur, is Alken-Maes diep verankerd in de Belgische biertraditie.
Over leiders en hun houdbaarheidsdatum
Onderweg naar de opname hoor ik een psychiater op Radio 1 praten over de houdbaarheidsdatum van leiders. Het lijkt bijna alsof het zo moet zijn, want dit topic past perfect bij ons gesprekthema.
“Ik denk dat je als leider, als je te lang blijft hangen in hetzelfde, dat je inderdaad misschien een beperkte houdbaarheid hebt,” zegt hij. “Op een bepaald moment zit je er te lang in, en dan is het zaak voor jezelf om naar iets nieuws te groeien en iets anders te gaan doen.”
Met een vleugje contentement in zijn stem, blik Dominique terug op zijn eigen carrière. “Ik ben nu ook al een heel aantal jaren bezig. Ik ben de tel intussen kwijt, eerlijk gezegd. Ik denk dat ik al boven de 25 jaar zit. Maar ja, ik heb ook al een heel aantal dingen gedaan. En moest ik nog altijd op mijn eerste stoel zitten, dan was mijn houdbaarheidsdatum waarschijnlijk al heel lang verstreken.”
Volgens Dominique vraagt leiderschap dus om beweging. Als je voelt dat het niet meer klopt, is het tijd om te groeien – misschien wel binnen hetzelfde bedrijf, maar in een andere rol. “Maak het voor jezelf interessant en uitdagend,” benadrukt hij. Het is een gedachte die blijft hangen. Hoeveel leiders blijven niet zitten omdat het veilig voelt, in plaats van te kiezen voor de uitdaging van iets nieuws? Vandaar dat het een ook thema is waar ik niet enkel tijdens dit gesprek maar ook in mijn boek: Magnetisch leiderschap, op in ga.
Signalen die je niet mag negeren
Wat zijn de signalen waarop hij zelf zou letten, wanneer het gaat om je houdbaarheidsdatum als leider? Hij denkt even na en zegt dan: “Ik denk dat je daar een aantal kanalen voor hebt die je kan bekijken. In eerste instantie kijk je naar jezelf: vind ik het nog tof? Kom ik ’s ochtends nog met energie uit mijn bed om mijn job te gaan doen? Het kan natuurlijk wel eens een korte periode wat minder zijn, maar als dat langer begint te duren, dan moet je je daar vragen bij stellen. Van: oei, ik vind dit precies niet meer plezant.”
Maar volgens Dominique is alleen naar jezelf kijken niet genoeg. Hij wijst ook op het belang van feedback van anderen. “Je hebt natuurlijk ook de interactie met je omgeving. Als daar dingen fout beginnen voelen, kan dat een signaal zijn dat het voor jou niet meer de ideale positie is.” Toch benadrukt hij: “Het begint voor mij bij jezelf. Want ook als die signalen van de buitenwereld niet meer zijn zoals vroeger, of zoals ze volgens jou zouden moeten zijn, gaat dat ook niet bijdragen tot het uit je bed komen, ’s morgens natuurlijk.”
Het is een combinatie van zelfreflectie en externe signalen, legt hij uit. Zowel wat je voelt als wat anderen spiegelen, helpt te bepalen of je nog op de juiste plek zit. Voor Dominique is het helder dat leiderschap niet enkel om verantwoordelijkheid voor anderen gaat, maar ook over eerlijkheid naar jezelf. Want hoe kun je anderen goed leiden, als je zelf vastzit?
Over gouden kooien en -stoelen
Het gesprek neemt een persoonlijkere wending wanneer ik Dominique vraag naar zijn eigen ervaringen hiermee. Met oog en respect voor zijn vorige werkplekken vertelt hij “Mmm, ja… Ik ben ongetwijfeld vroeger wel eens langer in een job blijven hangen, of misschien zelfs te lang in een job blijven hangen. Terwijl ik allang aan iets nieuws toe was of mij misschien allang niet meer zo happy voelde.”
Wat opvalt, is hoe Dominique praat over wat op zo’n moment speelde: voorzichtigheid. “Je hebt een job, je hebt een inkomen. Je kan dapper zeggen: ‘Ik trek de stekker eruit,’ maar dat zit niet zozeer in mijn natuur. Ik kijk eerst naar een alternatief voordat ik zulke sprongen waag.”.
Ik herinner ik me hoe ook Daan De Wever, CEO van DSTNY in een podcastaflevering in seizoen 1, beschreef dat sommige mensen op een “gouden stoel” blijven zitten – een comfortabele positie waarin ze niet meer groeien, maar wel blijven zitten uit gemakzucht. Hij vond het belangrijk om dat bespreekbaar te maken. Dus ik vraag Dominique hoe hij dit bekijkt. Zijn antwoord is eerlijk en reflectief.
“Als het niet meer goed voelt, ga dan iets anders doen,” zegt hij respectvol. “Maar bepaal ook voor jezelf mentaal ergens het punt wanneer je daar klaar voor bent. Voor sommige mensen is dat heel doortastend – zij zeggen gewoon: ‘Ik ben weg.’ Voor anderen, zoals ikzelf, is dat een proces van evenwicht zoeken. Maar blijf vooral niet jarenlang hangen, want op een bepaald moment ben je je kookpunt voorbij. En dan word je echt ongelukkig.”
Hoeveel ruimte heb je nog: zit je echt vast of kan je gewoon rechtstaan?
We komen op een sterke en belangrijke nuance uit. Een waar ik in dit gesprek, nog niet op die manier heb stil gestaan. Dus ik ervoor om dieper in te gaan op het beeld van de gouden ‘stoel’ en de gouden ‘kooi’.
“Ik denk dat dat ook het verschil is,” zeg ik tegen Dominique. “Een gouden kooi is het punt waarop je echt ongelukkig wordt, waarin je je opgesloten voelt. Maar een stoel… een stoel laat ruimte. Je kunt opstaan, een nieuwe richting inslaan. Er is nog vrijheid om keuzes te maken.”
Dominique knikt instemmend. “Ja, dat klopt,” zegt hij. Het onderscheid tussen de twee beelden voelt bijna tastbaar. Een kooi is benauwend, een beperking die je overvalt wanneer je te lang blijft zitten. Een stoel, daarentegen, laat je de regie behouden. Dus misschien ligt de sleutel van de kooi wel in de reflectie.
Magnetisch leiderschap is niet alleen een kwestie van groeien en veranderen met je organisatie en je team, maar ook van tijdig aanvoelen of je nog de ruimte hebt om je eigen groei te realiseren. Het vraagt radicale eerlijkheid, niet alleen naar jezelf, maar ook naar je team. Want hoe vaak blijven we niet zitten waar we zijn, gewoon omdat het comfortabel voelt?
Een droom om te blijven dromen
Ik vraag Dominique waar hij vroeger van droomde. Hij denkt even na. “Goh, waar droomde ik vroeger van… Wat bedoel je dan met vroeger? Gaan we dan heel ver terug?” Zijn openheid is ontwapenend. Ik laat hem kiezen. “Jij mag bepalen hoe ver we teruggaan in de tijd.”
Hij denkt opnieuw even na en een glimlacht tevreden. “Weet je, ik ga nu iets zeggen dat misschien banaal lijkt, maar het sluit wel aan bij hoe ik momenteel in het leven sta. Een van mijn dromen, al heel lang, was om ooit naar de westkust van de Verenigde Staten te gaan. California, Los Angeles, San Francisco, de parken daar. Dat stond altijd op de bucketlist. Dit jaar is het eindelijk gebeurd.”
De manier waarop hij hierover spreekt, laat een passie zien die verder gaat dan een reis. “We hebben die droom afgevinkt, maar hij staat er alweer op. We willen terug. Want het is natuurlijk een gigantisch groot land. We hebben nog maar één staat gezien, en zelfs drie weken waren tekort om alles echt goed te beleven.”
“Dus eigenlijk droom je ervan om te blijven dromen.” Hij knikt. “Precies. En het mooie is: elke keer haal je er iets anders uit.”
In de voetsporen van de flower power
Ik vraag Dominique wat hem het meest inspireerde aan zijn reis. Hij neemt even de tijd om zijn antwoord te formuleren en wijkt verrassend af naar een bijzonder moment in San Francisco. “Een van de plekken die ik heel bijzonder vond, was Ashbury. Dat is een buurt die in de jaren zestig de bakermat was van de flower power en de hippiebeweging.”
Zijn ogen lichten op terwijl hij de sfeer beschrijft. “Je voelt dat daar nog steeds hangen. Vandaag hangt er misschien niets speciaals meer, behalve misschien de marihuanadampen op elke hoek van de straat, maar de geschiedenis is er nog tastbaar. Bands zoals Jefferson Airplane, The Grateful Dead, en Jimi Hendrix hebben daar gewoond en muziek gemaakt. Janis Joplin had er zelfs een appartement.”
Hij lacht en zegt: “Ik zou graag een ‘Suske en Wiske’-teletijdmachine hebben, zodat ik terug kon gaan naar die tijd. Het lijkt me fascinerend om mee te maken hoe de dynamiek daar was. Hoe die bands samenwerkten, hoe ze elkaar inspireerden en hoe ze uiteindelijk samen op Woodstock belandden.”
Dat verlangen naar een tijd waarin creativiteit en samenwerking een beweging konden voortstuwen, is meer dan nostalgie. “Dat vond ik echt een van de hoogtepunten van onze vakantie,” sluit hij af. En ergens, terwijl hij praat, voel ik hoe die inspiratie ook een echo vindt in de manier waarop hij over leiderschap denkt: samenwerken, verbinden, en een beweging creëren.
Tijdreizen met Suske en Wiske
Ik stel Dominique een vraag die hem even doet nadenken. “Als je nu écht met die teletijdmachine naar die tijd zou kunnen terug gaan, naar Ashbury in de jaren zestig, en je kon één deur openen, welk huis zou je binnenstappen?” Hij glimlacht. “Oh, dat is een moeilijke,” zegt hij. Maar al snel komt het antwoord: “Ik denk dat ik zou kiezen voor het huis van Jefferson Airplane.”
Zijn keuze is doordacht. “We hebben het vandaag over magnetisch leiderschap gehad, en voor mij is de dynamiek in zo’n muziekgroep enorm fascinerend. Jefferson Airplane was al een tijd bezig toen hun zangeres stopte en Grace Slick erbij kwam. Zij bracht meteen twee nummers mee uit haar vorige band – en dat werden de grootste hits van Jefferson Airplane ooit. Ik vind dat zo’n sterke illustratie van magnetisch leiderschap. Je hebt niet altijd één leider die de rest volgt. Het gaat om een interactie, een magnetisme tussen verschillende mensen die samen iets groters creëren. Het geheel is meer dan de som der delen.”
Terwijl Dominique spreekt, schildert hij het beeld van een groep mensen die elkaars sterktes nog meer versterken. “Er waren waarschijnlijk al leiders binnen die band,” zegt hij, “maar dan komt er iemand nieuw binnen die meteen haar stempel drukt. Dat soort dynamiek fascineert me.”
Ik stel het me voor, alsof ook ik even een vlieg aan de wand ben en zeg: “Dat moet heel bijzonder zijn geweest om mee te maken.” Hij knikt. “Ja, absoluut. Dat is ook waarom ik iedereen de Netflix-documentaire The Greatest Night in Pop kan aanraden. Dat soort momenten zijn zo zeldzaam, en dus ongelofelijk boeiend om te zien.”
Creativiteit in een explosieve tijd
“Stel dat je iemand uit die tijd één vraag mocht stellen, wat zou je willen weten?” vraag ik. Dominique komt met een verrassend en vooral heel puur antwoord: “Mag ik eens met jullie jammen?” Hij grinnikt er een beetje om. “Het zou confronterend zijn, want zij waren allemaal ongelooflijk goede muzikanten. Maar in die tijd, daar sprak je met muziek. Het ging niet alleen om de noten, maar ook om de energie en de creativiteit.”
Hij vertelt over hoe deze beweging niet alleen muziek omvatte, maar ook dichters en kunstenaars die deel uitmaakten van de zogenaamde beatbeweging. “Het was een gigantische bende hippies die daar rondhing. Ze experimenteerden met alles, van muziek tot kunst en, eerlijk gezegd, waarschijnlijk ook met heel wat drugs. Gezond was het niet altijd, maar het niveau van creativiteit was enorm.”
Wat hem vooral inspireert, is hoe veel van wat we vandaag kennen, zoals psychedelische lichtshows bij rockconcerten, in die tijd is ontstaan. “Dat werd daar gewoon ter plekke uitgevonden,” zegt hij. “Een kruisbestuiving van creatieve zielen die nieuwe dingen probeerden en ongelooflijke resultaten bereikten.”
Ik merk hoe deze periode voor hem een soort symbool is van wat er kan ontstaan wanneer mensen samenkomen en elkaars creativiteit aanwakkeren. “Ja,” zegt Dominique, “het was een explosieve tijd. En daar kwam iets moois uit voort.”
Check your ego at the door
Hoewel ik ons gesprek opnieuw een wending geef, blijven we binnen het leren van en kijken naar de muziekindustrie. Want ik stip de documentaire die zonet al eens even ter spraken kwam, opnieuw aan: The Greatest Night in Pop. Dominique’s enthousiasme is onmiddellijk voelbaar. “De docu gaat over het nummer We Are The World, dat werd opgenomen in één nacht in 1985 of 1986. Het doel was om geld in te zamelen voor de hongersnood in Afrika. Wat die nacht zo bijzonder maakt, is dat alle grote popsterren van dat moment toevallig in Los Angeles waren, vanwege een awardshow. Ze hadden slechts één nacht om dat nummer op te nemen, want de volgende dag vertrokken velen alweer op tournee.”
Dominique schetst het beeld van een unieke samenkomst van talent. “De initiatiefnemers, Lionel Richie en Quincy Jones, hadden een bord opgehangen bij de ingang van de studio met de tekst: Check Your Ego At The Door. Voor ego’s was geen plaats die nacht. En toch hadden ze daar de allergrootste namen uit de popmuziek samen. Mensen die waarschijnlijk gewend waren dat alles naar hun wens ging.”
Hij glimlacht en vertelt verder over de dynamiek in de studio. “Bijvoorbeeld Prince. Hij wilde alleen komen als hij een gitaarsolo mocht spelen. Maar dat paste niet in het nummer, dus werd hij vriendelijk bedankt. Of Bob Dylan, waarschijnlijk de grootste artiest daar, die zichtbaar nerveus was. Je ziet hem staan terwijl ze het refrein inzingen – hij zingt niet eens mee, hij kijkt wat angstig om zich heen. En dan moet hij zijn solo zingen, maar hij krijgt het niet voor elkaar.”
Dominique pauzeert even, alsof hij het moment opnieuw voor zich ziet. “Op dat punt besluit Quincy Jones, of misschien was het Lionel Richie, iedereen buiten te zetten, zodat Bob ruimte krijgt. Stevie Wonder blijft even en legt aan Bob uit hoe hij ‘als Bob Dylan’ moet zingen. En wat zo bijzonder is: Bob luistert. Hij staat op de song en het klinkt volledig zoals we hem kennen. Het is een ongelofelijk voorbeeld van hoe respect en samenwerking zelfs de grootste obstakels kunnen overwinnen.”
1+1 wordt meer dan 2
Ik vraag Dominique welke leiderschapslessen hij uit deze documentaire haalt. Hij denkt even na en zegt: “Ze hebben allereerst een setting gecreëerd waarin iedereen samen kon werken. Dat zal niet alleen door dat bord aan de voordeur gekomen zijn. Maar Lionel Richie en Quincy Jones hebben daar echt chemie weten te creëren. Ze hebben een dynamiek opgezet waarin zelfs de grootste ego’s bereid waren hun eigen belangen ondergeschikt te maken aan het geheel.”
Hij lacht en voegt eraan toe: “En dan dat voorbeeld van Stevie Wonder, die Bob Dylan letterlijk laat zien hoe hij zichzelf moet zijn in het nummer. Dat is leiderschap. De ene artiest helpt de andere, zonder zijn of haar respect voor die persoon te verliezen. En wat nog belangrijker is: Bob stond open om te luisteren. Want dat is ook cruciaal, zelfs als je een gigant in je vakgebied bent.”
Ik herinner me het moment in de documentaire waar Bob’s angst zo duidelijk zichtbaar was. “Dat respect behouden voor elkaar,” zeg ik, “zelfs als iemand een moeilijk moment heeft, dat maakt echt het verschil. Het laat zien dat je geloof hebt in de ander, maar ook de moed hebt om te zeggen: ‘We moeten hier samen doorheen.’ Dat is hoe 1+1 meer wordt dan 2.”
Nee zeggen om ja te zeggen tegen je visie
Het gesprek keert terug naar de documentaire en een krachtig moment dat ik niet kan loslaten: het verhaal rond Prince. “Ze nemen in de documentaire een enorme aanloop naar Prince,” vertel ik. “Ze willen hem er echt graag bij. Maar ze hebben ook hun visie, hun beeld van hoe ze het willen doen. En op het moment dat hij zegt: ‘Ik wil een solo spelen,’ zeggen de makers heel duidelijk: ‘Nee, het gaat over samen zingen. Samen tekstueel iets brengen.’” Dominique knikt bevestigend.
Ik vervolg: “Dat durven zeggen, dat is ook een sterk staaltje leiderschap. Ze hadden Prince er zo graag bij gehad, maar bleven trouw aan hun visie.” Het is een les die blijft hangen: leiderschap is niet alleen mensen samenbrengen, maar ook je grenzen bewaken om trouw te blijven aan wat je wilt bereiken.
Humor: Het beste gereedschap in de boardroom
We komen terecht bij bij Cyndi Lauper, die geheel onbewust een waardevolle situatie creëert “Ja, dat momentje met haar armbanden, was eigenlijk hilarisch” zei ik, “voor mij toont het hoe je een hele beladen situatie, met heel veel stress, kunt ontladen door er wat humor aan toe te voegen.” Prachtig om te zien hoe ontdooiend dat werkt in zo’n gespannenen situatie “zolang je die humor niet forceert”.
“Het is zo belangrijk om dat toe te laten. Voor mij mag er in elke boardroom meer ruimte zijn voor humor, juist omdat het ontlaadt en opnieuw verbinding creëert.” Benoem ik.
“Absoluut,” zegt Dominique met overtuiging. “Ik vind humor een heel belangrijke component op de werkvloer en daarbuiten. Het is vaak al serieus genoeg. Als je de jobadvertenties voor mijn team leest, zul je altijd zien staan: een gezond gevoel voor humor. Want humor breekt spanning en creëert dynamiek. Als je samen kunt lachen, kun je daarna ook samen problemen aanpakken.”
Hij voegt eraan toe: “In mijn vak, juridische zaken, hebben mensen vaak een beeld van: oei, daar komen ze weer, dat zal serieus zijn. Maar nee, wij lachen ook graag. Het maakt alles lichter, minder beladen, en het creëert een vertrouwen tussen mensen.”
Zo is humor voor Dominique niet alleen een hulpmiddel om moeilijke momenten te verlichten; het is deel van de sleutel naar verbinding en vertrouwen.
Bereikbaar zijn is niet optioneel
Wanneer ik Dominique vraag wat er volgens hem meer mag zijn in leiderschap of in zijn sector, antwoordt hij zonder aarzelen: “Wat ik heel vanzelfsprekend vind, en wat ik hoop dat ik altijd ben, is: Toegankelijk. Bereikbaar.”
Hij gaat verder: “Ik gruwel van managers in ivoren torens. Ik denk dat je ze vroeger meer had dan nu. Of ik hoop dat althans. Maar waar dat ontbreekt, zou toegankelijkheid er absoluut meer moeten zijn.”
Zijn opmerking raakt een gevoelige snaar. Ik vertel hem over een organisatie waar ik recent mee heb gewerkt. “Daar had je dat nog steeds,” zeg ik. “Mensen die zeggen: ‘Dat is al anderhalf jaar geleden dat ik iemand uit de raad van bestuur heb gezien.’ Of: ‘Onze CEO heeft ons al een half jaar niet gesproken.’ Een filmpje of een speech is nog iets anders dan echte betrokkenheid tonen.”
Dominique knikt instemmend. “Ja, dat bestaat nog ongetwijfeld. Maar voor mij is dat onbegrijpelijk. Connectie met je mensen is essentieel. Zonder dat, verlies je het contact met wat er echt speelt in je organisatie.”
Het fundament van verbinding
Ik vraag hem waarom sommige leiders toch kiezen voor die afstand. Dominique overweegt het even en zegt dan: “Ik denk dat er veel oorzaken voor kunnen zijn. Geen tijd, dat is een klassiek voorbeeld. Of misschien zien ze het als onbelangrijk. Maar ik denk ook dat er onzekerheid of angst achter kan zitten. De confrontatie met bepaalde mensen maakt je kwetsbaarder. En als je dat contact niet hebt, hoef je je daar ook niet kwetsbaar op te stellen.”
Hij zucht even en benadrukt: “Ik ben absoluut geen voorstander van die afstand. Ik stel mij liever kwetsbaar op. Voor mij is dat essentieel: connectie hebben met je mensen.”
Ik zie hoe belangrijk dit voor hem is. “Je benoemt het mooi: ‘Enfin, confrontatie’.” Zeg ik “Het is vaak een kwestie van hoe je ernaar kijkt. Het hoeft niet altijd ‘een confrontatie’ te zijn. Het kan ook gewoon een gesprek zijn over wat er leeft.”
Dominique knikt. “Dat is waar. Vroeg of laat komt elke leider een moeilijk gesprek tegen. Het overkomt je. Maar ik zie dat sommige leiders die gesprekken delegeren. ‘Ga jij het moeilijke gesprek maar doen,’ zeggen ze dan. Maar ik geef er de voorkeur aan om het zelf te doen.”
Wat Dominique benadrukt, is helder: kwetsbaarheid en contact zijn geen zwakte, maar juist een teken van kracht. In mijn boek ‘Magnetisch leiderschap’ wijd ik een heel hoofdstuk aan wat je demagnetiseert. Waar daar zit een deel van het antwoord op de vraag die ik stelde: waarom kiezen leiders toch voor afstand?
Je kunt niet niet communiceren
“Je kunt niet niet communiceren.” Het klinkt misschien als een eenvoudig inzicht, maar wanneer Dominique het ter sprake brengt, blijkt hoeveel lagen eronder schuilgaan. “Het is iets wat ik regelmatig zeg,” vertelt hij. “Vooral in probleem- of crisissituaties komt het vaak terug. Dan is er een discussie in een managementteam: ‘Moeten we hier wel een standpunt innemen? Moeten we iets zeggen? Zouden we niet beter zwijgen?’ En dan zet ik altijd dezelfde plaat op: denk eraan, niet communiceren is ook communiceren.”
Hij geeft een voorbeeld dat hem altijd weer bijblijft. “Als ik in de krant lees dat bedrijf Huppeldepup ‘niet bereikbaar is voor commentaar,’ denk ik meteen: Ai ai… Mensen gaan denken dat waar ook rook is, vuur is. Het zal allemaal wel waar zijn wat er gezegd wordt. Je zwijgt misschien, maar de perceptie van dat zwijgen is ook een boodschap. Zelfs als niet communiceren de juiste beslissing is, moet je altijd nadenken over wat het uitstraalt.” Ook daarmee raakt hij onbewust aan een belangrijk onderdeel van mijn boek.
De spelbreker of de medespeler?
Dominique vertelt hoe hij dit inzicht leerde tijdens zijn tijd als Head of Legal bij Sanoma, waar hij werkte met bekende magazines zoals Humo en Story. “Communicatie was daar cruciaal. Ik leerde dat zelfs wanneer je kiest om niets te zeggen, dat ook een signaal is. En het komt nog steeds terug in mijn werk, bijvoorbeeld als een collega iets te snel zegt: ‘We gaan hier beter over zwijgen.’ Dan zeg ik: mmm… Ik weet het niet, want je kunt niet niet communiceren.”
Maar wat hem nog meer heeft gevormd, is de balans die hij moest vinden als jurist. “Als bedrijfsjurist zit je in een lastig spagaat. Aan de ene kant moet je de regels en wetten kennen en ervoor zorgen dat het bedrijf niet uit de bocht vliegt. Aan de andere kant ben je ook een businesspartner. Als je alleen maar ‘nee’ zegt, verlies je je geloofwaardigheid en vertrouwen. Daarom probeer ik altijd mee te denken en oplossingen aan te dragen. Zo voorkom je het imago van spelbreker.”
Dominique benadrukt dat deze aanpak ook helpend is wanneer je echt ‘op de rem’ moet staan. “Als je doorgaans meedenkt en alternatieven zoekt, wordt het veel sneller geaccepteerd als je een keer echt nee moet zeggen. Dan weet men: Als er een opening was, had hij die gevonden.”
Het ethisch kompas van leiderschap
Het gesprek krijgt een nieuwe dimensie als Dominique vertelt hoe de rol van bedrijfsjuristen is veranderd. “Vroeger keek je vooral zwart-wit naar de regels: dit mag, en dat mag niet. Maar nu wordt er steeds meer van je verwacht dat je ook ethisch naar dingen kijkt. Je wordt een soort ethisch kompas van het bedrijf.”
Hij illustreert het met een voorbeeld: “Soms zie ik dingen die wettelijk mogen, maar waarvan ik denk: Wil je hiermee in de media staan? Bijvoorbeeld in onze sector, de alcoholindustrie, is verantwoord gebruik een enorme verantwoordelijkheid. We vinden het absoluut onaanvaardbaar dat iemand dronken achter het stuur kruipt. Dat moeten we ook uitdragen als brouwer. Het gaat niet alleen om de regels, maar ook om hoe je als bedrijf wil worden gepercipieerd.”
Dit ethisch perspectief is voor Dominique een essentieel onderdeel van modern leiderschap. “Het is belangrijk om als bedrijf na te denken over de rol die je speelt in de maatschappij. Hoe communiceer je wat voor jou belangrijk is, naar klanten, partners, en de bredere samenleving? Dat is niet altijd makkelijk, maar wel waardevol.”
Hoe transparantie je merk sterker maakt
Ik vraag Dominique wat bedrijfsleiders uit andere industrieën kunnen leren van de biersector. Hij lacht even en begint dan met een rake observatie. “We worden zo stilletjes aan een beetje het nieuwe roken.” Het is een opmerkelijke uitspraak, maar Dominique legt het helder uit: “Waar het vroeger vanzelfsprekend was dat je als Belg weleens een pintje dronk, lijkt dat nu meer en meer in vraag gesteld te worden: Is dat wel zo? Moeten we niet strenger zijn in hoe alcohol in de markt wordt gezet?”
Dominique benadrukt dat transparantie en oprechtheid essentieel zijn in hoe zijn bedrijf communiceert. “Ik denk dat elk bedrijf zou moeten nastreven om zijn consument niet te bedotten. Dat proberen wij, ook al wordt het steeds moeilijker om ons te positioneren in deze discussie. Maar we blijven trouw aan een eerlijke en correcte boodschap. En ik denk dat daar zeker wel leerpunten in zitten voor andere sectoren.”
Mee evolueren: Hoe keuzes maken de sleutel is tot groei en relevantie
We praten verder over de veranderingen in de bierindustrie en hoe deze misschien een inspiratiebron kan zijn voor andere bedrijven. “Wij zetten meer en meer in op alcoholvrije producten,” vertelt Dominique. “Het is de ambitie om naast elk alcoholhoudend product een alcoholvrije variant te zetten. De consument heeft wel degelijk een keuze.”
Hij erkent dat deze strategie niet zonder kritiek is. “Sommigen zeggen: ‘Die 0,0% is alleen maar een opstapje naar het echte werk.’ Maar daar ben ik het persoonlijk niet mee eens. Ik denk dat het twee verschillende producten zijn, die misschien twee verschillende categorieën van mensen aanspreken. Of niet. De ene keer drink je een 0,0%, de andere keer een gewoon pintje. Maar ik vind het belangrijk dat we mensen een alternatief bieden.”
Zijn opmerking raakt voor mij een bredere les voor leiders: alternatieven zoeken is niet alleen belangrijk in de biersector, maar in elke industrie. Het gaat om mee evolueren met de behoeften van je klanten en de wereld om je heen.
De kunst van tijdig evolueren
Ik trek de parallel naar andere industrieën, zoals de speelgoedketen Fun en Tupperware, bedrijven die moeite hadden mee te evolueren. “Bij de boodschap rond het faillissement van Fun dacht ik meteen: zijn ze voldoende mee geëvolueerd met wat hun klanten nodig hadden? En Tupperware staat momenteel ook op het randje van faillissement. Ik zag deze week toevallig hun producten in de rekken van Delhaize staan en vroeg me af, zijn ze nog op tijd met kijken: ‘Waar zijn onze klanten? Hoe evolueert de wereld? Wat hebben we te doen?’ ga ik verder, “En doen ze daar de juiste ingreep mee? Dat weet ik niet. Is het daar dat hun product moest verkocht worden? God mag het weten, maar ja, je wilt niet te laat mee in een bepaalde verandering gaan. En maakt je dan de juiste keuzes? Dat weet je eigenlijk niet. Maar dat mee hebt te verkennen en evolueren met wat je bedrijf, de wereld en dus je consument nodig heeft, dat geloof ik wel.”
Dominique luistert aandachtig en knikt. “Ja, je wilt niet te laat meegaan in een verandering. Het gaat erom dat je als organisatie voortdurend in kaart brengt wat de wereld nodig heeft en hoe je daarop inspeelt.”
Ik voeg toe: “Dat geldt echt voor elke organisatie. Je moet niet alleen weten wat je klanten nodig hebben, maar ook wat de wereld om je heen vraagt. Dat regelmatig herbekijken en verkennen is cruciaal, zeker vandaag.”
Van babbelkous tot jurist
Ik wissel van onderwerp en vraag Dominique of hij zich nog herinnert welk advies hij ooit kreeg van het PMS, het vroegere CLB. Hij glimlacht en kijkt even weg, alsof hij probeert te graven in een verre herinnering. “Oh, dat is natuurlijk al heel lang geleden,” begint hij. “Ik durf het niet meer precies te zeggen, maar ik kan me voorstellen dat er iets gezegd werd als: ‘Hij kan het goed uitleggen.’ Lees: zijn mond staat nooit stil.”
Hij lacht bij die gedachte, alsof hij een stuk van zichzelf herontdekt. “Ik meen me te herinneren dat mijn ouders na zo’n gesprek vaak zeiden: ‘We krijgen altijd de commentaar dat je te veel babbelt.’ Dus het advies zal wel die richting zijn uitgegaan qua advies: misschien advocaat, want ik was zeker geen wiskundig of wetenschappelijk wonder.”
Al grappend voeg toe: “Je had ook radiopresentator kunnen worden.” Zijn ogen lichten op. “Dat heb ik ooit gedaan, stel je voor! Bij een obscure, vrije radio in Sint-Niklaas. In een ver verleden.”
Hoe live radio hem leerde schakelen
Het blijkt dat je Dominique vroeger vond in een zolderstudio tussen de platen en cassettebandjes. “We werkten met platendraaiers,” zegt hij met een mix van nostalgie en trots. “Die zijn nu weer hip, trouwens. Ik heb er zelf ook weer een in huis.”
Zijn radiotijd was amateuristisch, maar vol plezier. “We zaten op een zolder en het was allemaal heel basic. Maar we kwamen écht op de radio. Ik was daar met vrienden, muziek aan het draaien. Dat was fantastisch.” Zijn enthousiasme is aanstekelijk. Het beeld van een jonge Dominique, met misschien wat minder verantwoordelijkheden, maar al met dezelfde liefde voor muziek, vormt zich in mijn hoofd.
Ik vraag hem of hij nog een moment kan herinneren dat niet helemaal vlekkeloos verliep. Hij glimlacht breed: “Ja, als iemand op de vloer stampte, sprong de naald van de plaat weg. Het was live, dus je kon er niet omheen. Je moest gewoon schakelen.”
Dus ik vraag wat hij heeft meegenomen uit die tijd. Hij denkt even na. “Misschien niet zozeer iets inhoudelijks, maar de liefde voor muziek is altijd gebleven. Dat zat er toen al in, en dat zal ook nooit verdwijnen.”
Perfectionisme als kracht, loslaten als keuze
Het gesprek raakt een nieuw thema nu we het over zijn radiotijd hebben en hoe ontspannen hij in die setting klonk. Ik vraag hem of onvoorspelbare situaties, zoals de springende naald op de plaat, iets in hem triggerde. “Werd de controlefreak in jou daar dan niet ongemakkelijk van?” Dominique lacht breed en geeft het meteen toe: “Oei, het woord controlefreak. Ja, dat ben ik dus wel,” bekent hij. Maar in die radiosetting voelde alles toch heel naturel. “Het was gewoon met vrienden bezig zijn met muziek. Echt een potje plezier.”
Hij vertelt hoe perfectionisme vandaag een natuurlijke eigenschap is, vooral in zijn werk als jurist. “Als jurist móét je perfectionistisch zijn. Elk woord, elke komma in een contract kan het verschil maken. Controle hoort daarbij. Maar dat perfectionisme sluipt soms ook in andere dingen. Het maakt dat ik, wanneer anderen iets doen, de neiging heb om mee te kijken.” Hij pauzeert even en voegt dan eerlijk toe: “Dat heb ik echt moeten leren loslaten.”
“Met jouw inhoudelijke focus is een perfectionistische blik inderdaad heel logisch en belangrijk,” merk ik op. “Loslaten lijkt zeker dan een extra uitdaging.” Dominique knikt instemmend. “Dat klopt. Als leider moet je leren dat niet alles op jouw manier hoeft te gebeuren. Iedereen heeft zijn eigen stijl, en vaak zijn er meerdere manieren om iets goed te doen. Soms zelfs betere manieren dan de jouwe.” Hij benadrukt hoe belangrijk het is om te leren inschatten wat écht belangrijk is en waar je controle moet houden. “Je kunt niet alles controleren, want dat leidt alleen maar tot inefficiënties. Het proces van loslaten heeft me veel geleerd. Het creëert vertrouwen – en vertrouwen is de basis van alles.”
Ethisch ondernemen: de groeiende uitdaging voor leiders
Wanneer ik Dominique vraag naar de uitdagingen waarmee leiders vandaag geconfronteerd worden, richt hij zich meteen op een thema dat hem duidelijk nauw aan het hart ligt: ethisch ondernemen. “Ik kom een beetje terug op wat ik daarstraks zei,” begint hij. “Wanneer je vandaag bijdraagt aan de leiding van een onderneming, wordt ethisch ondernemen steeds belangrijker. En hoe hoger je in de organisatie staat, hoe complexer het wordt.”
Hij wijst op de toenemende verplichtingen voor bedrijven en hun leiders. “Je ziet dat in GDPR en dataprotectie, maar ook in duurzaam ondernemen en andere domeinen. Waar bedrijven vroeger op hun lauweren konden rusten, moeten ze nu zelf actief zorgen dat ze met al die zaken in orde zijn. En als dat niet het geval is, riskeert niet alleen het bedrijf, maar ook het management en de leiders om tegen de lamp te lopen.”
Het is duidelijk dat Dominique deze verschuiving als een van de meest cruciale uitdagingen ziet voor de toekomst. “Daar ligt echt een grote verantwoordelijkheid. Je moet A: je verantwoordelijkheid nemen, en B: zorgen dat je zaken op orde zijn. Je kan niet meer met losse eindjes zitten.”
Samenwerken in complexiteit
Ik grijp het moment aan om aan te vullen hoe belangrijk het is om je als leider te omringen met de juiste experts. “Doe dat vooral niet alleen,” zeg ik. “De complexiteit van dat ethische ondernemen vraagt vaak om specialisten. Sommige dingen kun je niet zomaar zelf weten.” Dominique lacht. “Je hebt nu een verkooppraatje gehouden voor mijn functie, Anne.”
We lachen samen, maar zijn het erover eens dat dit geen eenvoudige opgave is voor leiders. Dominique verduidelijkt: “De regels en de omgeving waarin je je beweegt, worden steeds complexer. Wat ooit een ethische aanbeveling was, wordt nu vaak harde regelgeving. Kijk maar naar sustainability of dataprotectie. De verplichtingen worden steeds strenger.”
Hij benadrukt hoe belangrijk het is om je te laten bijstaan door mensen met kennis van zaken. “Je kunt het alleen bijna niet meer bevatten. Maar,” voegt hij eraan toe, “dat heeft natuurlijk ook een keerzijde. Het laten adviseren door specialisten kost geld. In sectoren die het sinds corona toch al moeilijk hebben, weegt dat extra op het budget. Maar dat maakt het niet minder noodzakelijk.”
Op zo’n momenten breng ik extra waarde als executive coach, want samen kijken we of je besluiten tot investeren of veranderen je neemt op basis van angst of vertrouwen. En vooral: dat je kiest om erdoorheen te blijven bewegen. In plaats van uit de weg te gaan of uit te stellen wat je te doen hebt als leider of organisatie. Want in onze snel evoluerende wereld hebben we sterke figuren nodig die navigeren door complexe situaties zonder contact te verliezen met hun kern en die van de organisatie.
Vertrouwen in een complexe wereld
Ik breng een nieuw perspectief naar voren: de vertaalslag maken van complexe regels naar de mensen binnen je bedrijf, je klanten en je partners. “Dat is vanuit mijn ervaring ook een uitdaging voor de leiders van vandaag en morgen,” zeg ik. “Vroeger was het als leider vaak voldoende om lijnen uit te zetten en te zeggen: ‘Zo is het en niet anders.’ En als dat schokken gaf, dan was dat maar zo. Vandaag is dat anders. Als je keuzes maakt of regels oplegt, komt er veel meer bij kijken. Wat zijn jouw tips om mensen daarin mee te nemen?”
Dominique leunt iets naar voren. “Je moet inderdaad je bedrijf, je collega’s, je klanten, maar ook je leveranciers meekrijgen in bepaalde dingen. Mijn eerste tip daarbij is altijd: keep it simple. Veel van die complexe regels zijn zo moeilijk geschreven dat zelfs ik ze soms tien keer moet lezen om te begrijpen wat er bedoeld wordt.” Hij lacht even en vervolgt: “Als je dat gaat vertalen naar mensen met een andere achtergrond – sales, commercieel, of iets totaal anders – dan moet je het echt behapbaar maken.”
Hij vertelt hoe hij trainingen geeft in compliance en regelgeving, vaak aan niet-juristen binnen het bedrijf. “Mijn eerste regel is dan effectief: keep it simple. Ik heb liever dat mensen buitenkomen met vijf duidelijke principes die ze begrijpen en onthouden, dan dat ik ze een uur lang overlaad met complexe regels waar ze niets van begrijpen.” Het is een aanpak die benadrukt hoe belangrijk het is om de essentie helder en simpel te houden.
“Daarnaast is connectie essentieel,” zegt hij. “Mensen moeten voelen dat ze bij je terecht kunnen als ze vragen hebben of ergens niet zeker van zijn. Ik zeg altijd: beter een keer te veel dan te weinig vragen stellen. We zijn er om hen te helpen.”
“Ik denk dat dat twee belangrijke elementen zijn om te zorgen dat het bedrijf de juiste dingen blijft doen en niet ontspoort.” Zijn reflectie raakt aan een groter thema: hoe zorg je ervoor dat mensen zich gesteund voelen in een wereld die steeds complexer wordt? Het antwoord ligt voor Dominique in eenvoud en toegankelijkheid.
Nalatenschap van betrouwbaarheid
Ik neem een persoonlijke wending. “Stel,” zeg ik, “we zijn helemaal aan het einde van de rit van jouw leven. We gaan ervan uit dat je de juiste dingen hebt gedaan en niet bent ontspoord. Wat zou je willen dat mensen over jou zeggen?”
Dominique pauzeert even. “Daar heb ik eigenlijk nog nooit over nagedacht,” benoemd hij. “Maar ik denk dat ik het fijn zou vinden als mensen zeggen: ‘We konden op hem rekenen. Als je hem nodig had, was hij er.’”
Hij lacht bescheiden, maar zijn woorden zijn doorleefd. “Dat is hoe ik in het leven wil staan. Of het nu professioneel is of in een andere context: als het er echt toe doet, dan ben ik er. Dat geldt zeker voor mijn team. Als zij een probleem hebben of mij nodig hebben, dan maak ik tijd. Ik denk dat die gedachte mij wel plezier zou doen: Als het er echt toe deed, dan was ik er.”
Hoe magnetisch leiderschap de tegenhanger van toxisch leiderschap is
“Wat betekent magnetisch leiderschap voor jou?” vraag ik Dominique. Het is een vraag die in elk gesprek weer nieuwe lagen krijgt, en ik ben benieuwd naar zijn kijk erop. Hij lacht even en neemt dan rustig het woord. “Ik denk dat ik het daarstraks al gedeeltelijk benoemd heb,” begint hij. “Misschien moet ik eerst zeggen: wat we tegenwoordig veel horen, is het woord ‘toxisch leiderschap’. Je ziet dat overal opduiken. Je hoort het bij culturele verenigingen, dirigenten, bedrijven… Het lijkt wel alsof er overal toxische leiders gespot worden.”
Hij pauzeert en kijkt me scherp aan. “Maar als je toxisch leiderschap als negatief ziet, dan stel ik me magnetisch leiderschap voor als het tegenovergestelde. Een magnetische leider creëert juist een aantrekkingskracht, een dynamiek die mensen samenbrengt en een geheel smeedt dat sterker is dan de som van de onderdelen.”
Zijn blik glinstert even. “Ik denk dat je dat vaak ziet in muziekbands,” vervolgt hij. “Neem nu The Beatles. Iedereen kent Lennon en McCartney als de leiders. Maar George Harrison had ook op cruciale momenten zijn invloed, en dan was er Ringo Starr. Hij wordt vaak gezien als de rustigste van de vier, maar in biografieën lees je dat hij vaak de bemiddelaar was wanneer er ruzies waren. Hij hield de boel bij elkaar. Dat is voor mij ook een vorm van magnetisch leiderschap: niet per se de grootste stem hebben, maar de persoon zijn die verbinding en harmonie brengt wanneer het nodig is.”
Dominique benadrukt dat magnetisch leiderschap niet draait om hiërarchie. “Het is niet iets dat je afleidt uit een organigram,” zegt hij stellig. “In een groep kan de rol van leider verschuiven. De persoon die op dat moment het meest klaar is om iets op te pakken, neemt de leiding, ongeacht de officiële titel. Ik geloof heel sterk in die flexibiliteit.”
Ik voeg toe: “Hoe mooi zou het zijn als we ooit zouden kunnen zeggen: ‘Kijk daar, ik heb een magnetische leider gespot.’ Niet omdat iemand charismatisch is, maar omdat diegene zoveel meer brengt. Verbinding, visie, ruimte geven aan anderen… Dat maakt een leider magnetisch.” Dominique knikt. “Precies, het gaat om die aantrekkingskracht en samenwerking. Het geheel groter maken dan de som der delen.”
Waarde in onverwachte contexten
We dwalen nog even af naar een verrassende inspiratiebron. “Heb je al Formula One: Drive to Survive gezien op Netflix?” vraagt Dominique. “Het staat op mijn lijst, maar ik heb het nog niet bekeken,” geef ik toe.
“Dan moet je dat echt eens doen,” zegt hij. “Zelfs als je niets hebt met Formule 1, kun je er enorm veel van leren. Het laat zien hoe teambazen hun teams leiden en hoe groot de verschillen zijn in leiderschapsstijl. Het is fascinerend. Ik laat jou dan maar bepalen wie je als magnetische leider zou zien en wie minder.”
Ik lach. “Ik zal het je laten weten,” beloof ik. Ik vertel hem hoe hij onbewust raakt aan mijn eigen vooronderzoek voor mijn boek. “Tijdens dat onderzoek ontdekte ik dat leiders vaak biografieën lezen. Ze willen verhalen die hen inspireren, maar ook laten reflecteren. Dat wilde ik met mijn boek bereiken: situatieschetsen die fris en herkenbaar zijn, maar ook diepgang bieden.”
Dominique glimlacht. “Dan denk ik dat jouw boek perfect aansluit bij wat mensen vandaag zoeken. Het is fijn als een verhaal je iets laat leren over jezelf of je leiderschap, zonder dat het als een verplichting voelt.”
Dominique kreeg ook een plekje in mijn boek. Benieuwd naar zijn inbreng? Bestel jouw exemplaar dan hier: https://makesenseconsulting.be/annes-boek/
