De kamer ademt kalmte uit. Stef Devos verwelkomt me met een brede glimlach in zijn huis in Dworp. Geen vergaderzaal, geen witte borden vol strategieën, maar een setting die aanvoelt als een rustpunt. En een prachtige muur vol boeken en foto’s van fantastische reizen. Stef is dagelijks bezig met strategie en helpt bedrijven met strategiebepaling en -uitvoering.
Strategie met een hartslag
Meteen duiken we diep in de materie. Stef’s dagelijkse realiteit gaat over strategie, maar niet zomaar. Hoe hij de betekenis van strategiebepaling uitlegt? “Strategie is toekomstgericht denken, zonder het verleden te vergeten.” Een mooie gedachte om mee te starten, omdat het precies dat spanningsveld beschrijft waarin veel bedrijven opereren: de balans vinden tussen vooruitkijken en toch geworteld blijven in de keuzes die ooit zijn gemaakt.
“Het komt erop neer dat een bedrijf ook wat tijd reserveert om na te denken over de toekomst, om binnen een paar jaar ook nog relevant in de wereld te staan.” Stef is duidelijk iemand die niet enkel met bedrijven mee denkt maar hen ook aanzet tot het ‘doen’. Iemand die weet dat toekomstgericht denken hand in hand moet gaan met het hier en nu.
Hij benadrukte al van mij de start een de combinatie waar ook ik enorm veel waarde aan hecht “Het is een combinatie van het structurele, maar ook het menselijke, dat het zo boeiend maakt.” Stef is ontzettend geboeid door wat hij doet. “Ik hecht nogal veel belang aan de socio-technische benadering,” legde hij uit, waarbij hij meteen duidelijk maakte dat de kracht van een organisatie ligt in de mensen die erin werken, maar ook in de manier waarop die mensen ondersteund worden door goed doordachte systemen en structuren.
Het is die verscheidenheid die hem energie geeft. Terwijl hij vertelde, zag ik zijn ogen glinsteren. Dit is niet zomaar een job voor hem, het is zijn passie, zijn manier om een verschil te maken. En dat voel je.
Absolute relativiteit
Wanneer ik Stef vraag wat hij zou hebben gedaan als hij het advies van het vroegere PMS (nu CLB) had opgevolgd, moest hij wat lachen, alsof de herinnering hem amuseerde. “Ik ben van jongs af aan niet iemand die veel naar adviezen geluisterd heeft van zulke organen,” begint hij. Het leek voor iedereen duidelijk dat Stef wiskunde zou gaan studeren, maar op zijn zeventiende besloot hij om het anders te doen. Hij koos voor filosofie, een pad dat even onverwacht als bepalend bleek te zijn. Toch bleef het niet daarbij: na enkele jaren filosofie gooide hij het roer weer om en begon hij aan ingenieursstudies.
Wat me fascineerde, is hoe Stef die ogenschijnlijk tegenstrijdige werelden – filosofie en wetenschap – samenbrengt “Ik vraag mij nog altijd af wat ik het meest vreugde of nut van heb in mijn dagelijks werk, of dat nu van mijn ingenieursstudies is of van mijn filosofiestudies?” vertelt hij. Filosofie leert je holistisch nadenken, benadrukte hij.
Wat er écht ontbreekt aan de vergadertafel? Het is alvast niet jouw gelijk.
Tijdens ons gesprek raakt Stef aan een essentieel verschil tussen de wetenschappelijke en de bedrijfswereld. Waar wetenschappers altijd vanuit gaan dat hun modellen fout zijn, maar zoeken naar hun nut, gebeurt er aan vergadertafels vaak precies het tegenovergestelde. “Mensen denken dat er een waarheid is, maar heel vaak is het maar een interpretatie van een bepaald persoon of gezichtspunt,” legt Stef uit. Het is die gedachte die hij uit zijn filosofische en wetenschappelijke achtergrond meeneemt naar de bedrijfswereld. Het is ook die gedachte die ik aankaart in het eerste hoofdstuk van mijn boek ‘Magnetisch Leiderschap. Leiden en geleiden vanuit visie en vertrouwen.
“All models are wrong but some are useful,”, het is één van Stef’s favoriete uitspraken, één die alles in perspectief zet. Het idee dat elke theorie slechts een benadering van de werkelijkheid is, maakt duidelijk dat je nooit het absolute gelijk kunt hebben. En dat is volgens hem precies wat er misgaat in veel bedrijven. “Als je dat in de bedrijfswereld projecteert, dan moet ik spijtig genoeg vaststellen dat er heel veel gediscussieerd wordt aan vergadertafels met de bedoeling om hun gelijk te halen, om het gelijk langs hun kant te krijgen.”
“Een wetenschapper gaat testen proberen te doen om zijn eigen theorie te falsifiëren. Dat is eigenlijk de omgekeerde mentaliteit, als je het vergelijkt met wat er vaak aan vergadertafels gebeurt. Het is die wetenschappelijke attitude die ik ook een stuk mis in de bedrijfswereld. ” In plaats van het gelijk te claimen, is het de kunst om te ontdekken hoe fout je bent, en juist daarin te groeien. Dit omgekeerde denken – fouten zien als kans voor verbetering – daarvan mag er nog wel wat meer van zijn bedrijven.
Verantwoordelijkheid nemen is weten wat je niet ziet
Stef benadrukt dat verantwoordelijkheid nemen verder gaat dan enkel je eigen expertise. “Ieder mens heeft een blind spot, en per definitie weet je niet waar die ligt,” zegt hij. Voor hem ligt de kunst in het omringen met mensen die complementair aan je zijn en je durven wijzen op wat je zelf niet ziet. “Je moet mensen hebben die je kunnen waarschuwen voor het feit dat je bepaalde dingen niet ziet, en daar dan ook naar luisteren.” Hij voegt eraan toe dat dit niet alleen cruciaal is in leiderschap, maar ook in het dagelijks leven: “Dat is hoe ik probeer slimme beslissingen te nemen: door voldoende mijn blinde vlek af te dekken.”
Zie jij de gorilla?
Stef legt uit dat het bewust zijn van je blinde vlekken niet vanzelf gaat, maar dat het cruciaal is om anderen te vragen je daarop te wijzen. “Ik vraag daar altijd expliciet naar, als ik met mensen begin samen te werken, zeg gerust als ik dingen blijk niet te zien.” Hij gelooft dat iedereen blinde vlekken heeft en illustreert dit met een treffend voorbeeld: “Er zijn ook heel goeie YouTube-filmpjes van gorilla’s die tussen een basketbalteam lopen… meer dan de helft heeft die gorilla niet gezien.”
Voor Stef toont dit aan hoe selectief onze waarneming is. “We zien de dingen die we denken dat we gaan zien, maar zijn slecht in het opmerken van wat we niet verwachten.” Dat onverwachte, datgene wat buiten ons blikveld ligt, is volgens Stef wat ons uiteindelijk kan verrassen – of juist onderuit kan halen.
De kunst van het ‘in het nu leven’
Stef laat tijdens ons gesprek een intrigerende paradox zien in zijn manier van leven. Terwijl hij beroepsmatig bezig is met het uitstippelen van lange termijnstrategieën voor bedrijven, geeft hij zelf aan een “korte termijndenker” te zijn. “Ik probeer zeer in het nu-moment te leven, de dag van vandaag ten volle te beleven,” zegt hij. Het lijkt een tegenstelling, maar voor Stef gaat het om een diep besef dat de toekomst onzeker is. “Binnen een dag of binnen een week kan er iets ernstigs voorvallen, kan ik dood zijn, kan er een ongeluk gebeuren, kan de wereld veranderd zijn.”
Hij erkent dat het paradoxaal kan lijken: aan de ene kant werk je met lange termijnvisies, aan de andere kant leef je in het moment. Toch draait het om balans. “Ik heb wel mijn opvatting en ik weet wel waar ik naartoe wil. Maar het is ook de kunst om opportunistisch een stuk de weg naar dat doel te nemen zoals het zich aandient.” Hij benoemt dat hij hierin een boeddhistische manier van denken heeft gevonden: “Zonder te vervallen in fatalisme, probeer ik wel mij tevreden te stellen met de kansen die vandaag op mijn pad komen.”
Stef benadrukt dat het niet betekent dat hij alles zomaar laat gebeuren. “Het is trouwens met die kansen dat je het zult moeten doen,” zegt hij, en dat vergt acceptatie van wat je niet kunt controleren. Deze levenshouding heeft hij met de jaren ontwikkeld. “Ik ben zeer resultaat gedreven. Ik wil dingen zeer snel bereiken,” geeft hij toe. Maar hij heeft geleerd dat je dingen niet kunt forceren, zeker niet wanneer je met mensen werkt. “Je kan niet sneller willen gaan dan dat het mogelijk is.”
Wat Stef vroeger ongeduldig maakte, is nu iets dat hij heeft leren accepteren: “Ik denk dat ik vroeger veel ongeduldiger was, en dat ik op dat vlak vandaag veel geduldiger geworden ben.” Zijn balans tussen strategie en spontaniteit, tussen doelen en kansen, is een weerspiegeling van de kracht die schuilt in het nu leven zonder jezelf vast te zetten in een rigide toekomstbeeld.
Strategie begint vandaag!
Stef reflecteert op de verandering in zijn manier van denken door de jaren heen. “Het is echt met de jaren bijna een continu proces geweest,” legt hij uit. Feedback van anderen heeft daarbij een grote rol gespeeld: “Mensen zeiden: Stef, je bent veel te ongeduldig, je bent veel te veeleisend.” Dat leidde hem tot een cruciale shift in zijn aanpak. “Je kunt het doel zeer scherp formuleren en zeer sterk uitdrukken waar je naartoe wilt. Maar om het te realiseren en de stappen daarnaartoe te zetten, zul je toch moeten beginnen vandaag.”
Hij vertelt hoe hij dit ook leerde in zijn strategiewerk: “Strategie is ver vooruitdenken, maar wel met de middelen van vandaag. Het zijn die middelen die je nu hebt, dat is de realiteit.” Dat besef leidde hem tot een belangrijke conclusie: “De kunst is om die eerste stappen te definiëren. Daar gaat het vaak mis in bedrijven; men denkt strategisch over visie en lange termijn, maar is niet bij machte om dat te vertalen naar de eerste stap die gezet moet worden.”
Volgens Stef ligt de kracht van strategie in de balans tussen visie en de realiteit van nu. “De huidige situatie is zeer bepalend voor wat je kunt doen,” stelt hij, en dat is een inzicht dat door de jaren heen steeds verder tot hem doordrong. Voor Stef draait het om vooruitdenken, maar altijd met de voeten stevig in het heden.
Schakelen met halve informatie en ontspannen in het ‘niet-weten’
Ik maak het bruggetje naar een gevoelige kwestie dat veel leiders ervaren: het verkrampen door onzekerheid. “Ik weet nog dat iemand ooit ook tegen mij zei: ‘Anne, jij hebt echt te leren om te ontspannen in het niet-weten,'” vertelde ik Stef. Vandaag zie ik hoe leiders, wanneer ze strategisch iets willen bereiken, soms juist verkrampt raken door het verlangen om alles onder controle te hebben.
Stef gaat meteen in op die spanning tussen onzekerheid en leiderschap. “We leven in een wereld waarin er zeer veel onzekerheid is en ongelooflijk veel onbekende factoren,” begint hij. Hij legt uit hoe dit het lange termijn denken vaak bemoeilijkt en leiders soms juist verlamt. “Mensen zijn geneigd om alle informatie te willen hebben om een goed onderbouwde beslissing te kunnen nemen. Maar die is er vandaag de dag niet.”
Hij benadrukt dat het leren omgaan met incomplete informatie een cruciale vaardigheid is. “De kunst zit erin om met de ogen open te blijven meten en observeren of de genomen beslissing nog steeds de goede richting uitgaat. Of dat de wereld ondertussen misschien veranderd is.” Volgens Stef draait het allemaal om adaptiviteit: “Een richting beginnen uitgaan, beginnen wandelen en dan continu bijleren.”
Voor Stef is het geen kwestie van perfectie, maar van voortdurend bijsturen en leren. “Kijken waar de wereld naartoe gaat, kijken hoe je zelf werkt, en bepalen of er zaken moeten veranderen.” Beslissingen nemen in onzekerheid is volgens hem een “continu proces” van observeren, aanpassen, en opnieuw beginnen. Het gaat erom comfortabel te worden met het feit dat je nooit alles zult weten.
Waar strategie en opportunisme elkaar ontmoeten
Bewust breng ik het subtiele verschil tussen verandering en evolutie ter sprake. “De wereld is in verandering, maar evengoed in evolutie. En evolutie en verandering zijn voor mij wel twee verschillende dingen,” leg ik uit. “Ik kijk heel graag naar evolutie, omdat dat veel meer openheid genereert dan verandering. Hoe zie jij dat?” vraag ik hem.
Stef pakt de vraag op en verkent mijn onderscheid verder: “Veranderen is dingen anders beginnen te doen, gebaseerd op een bepaalde analyse, waarbij je er op voorhand over nadenkt, plant en uitvoert. Evolutie, daarentegen, voelt meer als een proces waarin je vanuit het heden openstaat om bij te schakelen in de richting die op dat moment opportuun lijkt.” Hij legt uit dat evolutie meer flexibiliteit en opportunisme met zich meebrengt.
Om het verschil te illustreren, gebruikt Stef een krachtige metafoor: “Het is als smeltwater van de Alpen, dat zijn weg naar de zee vindt zonder die weg precies te kennen, door op elk moment de grootste gradiënt te kiezen om naar beneden te sijpelen.” Voor hem draait strategie om het vinden van die balans tussen richting weten en opportunisme: “Je hoeft de lange termijn niet te kennen om daar te geraken, als je maar op elk moment de juiste weg kiest.”
Met dat idee voel ik me alvast heel verbonden en vul aan: “Ja, en voor mij gaat het ook over: zonder vanuit een bepaalde angst, objectief kunnen kijken naar welke uitdagingen we misschien tegenkomen om te bereiken waar we eigenlijk naartoe willen gaan.” Want het is een proces van aanpassen, leren, en onderweg de juiste keuzes maken, zonder dat de lange termijnstrategie daarmee verloren gaat.
Zelfvertrouwen als het fundament voor de toekomst
Wanneer ik Stef vraag naar de uitdagingen die leiders volgens hem in de toekomst zullen tegenkomen, is zijn antwoord helder: “Een van de essentiële kenmerken is een stuk ‘zelfvertrouwen’. Als je niet weet waar de wereld naartoe gaat en je moet daar toch keuzes in maken, dan kan je moeilijk anders dan op je eigen sterktes terugvallen.” Voor hem is dit zelfvertrouwen cruciaal, vooral omdat het een gebrek hieraan is wat veel organisaties juist tegenhoudt. “Ik merk dat in heel veel bedrijven er een gebrek is aan collectief zelfvertrouwen.”
Stef vertelt hoe dit gebrek zich uit: “Het niet durven nemen van beslissingen, bijvoorbeeld. Men durft dan niet beslissen om geen verkeerde beslissing te nemen, maar niet beslissen is nog erger dan een verkeerde beslissing nemen.” Hij benadrukt dat juist door actie te ondernemen, je inzichten vergaart die je anders nooit zou krijgen. “Het is die actie die je een stuk inzicht geeft in wat je niet wist.”
Stef ziet handelen als een cruciale stap om vooruitgang te boeken. “Mensen blijven volgens mij te lang analyseren over zaken die men toch nooit gaat kennen. Terwijl door het handelen zelf ben je al impact aan het hebben op de wereld.” Deze hands-on benadering geeft organisaties het vertrouwen om al doende te leren: “Als je daar voldoende vlot op kan inspelen, kan je bekrachtigen wat werkt en achterlaten wat niet werkt.”
Zijn boodschap is duidelijk: leiderschap draait om zelfvertrouwen en de wil om te handelen. “Het collectieve zelfvertrouwen en de wil om te handelen met de openheid van geest – van we zullen wel zien, we geloven in onszelf en we zullen wel bijleren onderweg – dat is wat leiders moeten kunnen overbrengen op hun organisatie.”
Van boardroom naar de aula?
Waar droomt Stef nog van droomt voor de toekomst? Waarop hij met een gelukzalige glimlach begint te vertellen over een wens die hem nauw aan het hart ligt. “Wat ik zeker en vast nog zou willen doen, is lesgeven aan een hogeschool of universiteit. Werken met mensen die gemotiveerd zijn om hun beroep te leren, in het bijzonder bedrijfskunde, strategie of veranderingskunde.” Hij wil zijn praktijkervaring delen en “een bloemlezing maken van wat werkt, wat niet werkt, en wat er gewerkt heeft.”
En wie zou hij graag op zijn pad willen tegenkomen? Filosofisch ingestelde mensen: “Ik heb een natuurlijke bewondering voor mensen zoals Dirk De Wachter of Reginald Moreels,” zegt hij. “Ze hebben een zeer sterke visie en helpen ook mensen.” Hij benadrukt dat het mensen helpen altijd een drijfveer is geweest: “Nu zijn dat organisaties, maar voor hetzelfde geld zouden dat individuen kunnen zijn.”
Zijn droom om anderen te inspireren en te onderwijzen gaat verder dan het zakelijke – het is een diep verlangen om een verschil te maken, niet alleen in organisaties, maar ook in het leven van individuen.
Over polariteiten en de kunst van synthese
Geregeld krijgt een podcastgast de vraag om zijn grootste vergissing te delen. Ook Stef, “Heb jij ooit in je leven een punt gehad dat je merkte: Hier heb ik echt een vergissing gemaakt?” vraag ik hem, op het puntje van mijn stoel, benieuwd naar zijn reflectie. Waar het gesprek een fijne filosofische wending neemt. Want Stef neemt een moment om het begrip zelf onder de loep te nemen. “Wat is een vergissing?” begint hij. “Mensen nemen beslissingen gebaseerd op de informatie die ze op dat moment hebben, en pas achteraf blijkt soms dat die beslissing niet succesvol was.”
Hij benadrukt dat het vaak niet eerlijk is om iets als een vergissing te bestempelen. “Achteraf heb je veel meer informatie en weet je de uitkomst, waardoor het makkelijk is om te zeggen: ‘Dat was een verkeerde beslissing en dus een vergissing.’ Maar misschien had iedereen met die informatie op dat moment dezelfde keuze gemaakt.” Voor Stef is er een subtiele maar belangrijke nuance: “Er zijn duizenden factoren onderweg gebeurd die misschien wel de echte reden waren dat iets verkeerd uitdraaide.”
Deze filosofie sluit nauw aan bij mijn eigen manier van denken. “Ik geloof ook niet echt in juist of fout,” vertel ik hem, dus we hadden het over onze gedeelde visie. Het gaat volgens ons niet om het zoeken naar wat strikt ‘juist’ of ‘fout’ is, maar om het proces van leren en het hanteren van de complexe realiteit waarin keuzes worden gemaakt.
Stef introduceert vervolgens een gedachtegoed dat hem recent heeft aangesproken in een boek: “Problems to solve and polarities to manage.” Hij legt uit dat problemen relatief eenvoudig kunnen worden opgelost, zoals zeker ingenieurs dat gewend zijn te doen. Maar polariteiten – grote, complexe vraagstukken zonder duidelijke oplossing, zoals armoede of het conflict in Gaza – zijn heel anders. “Dat zijn zaken waar geen enkel ingenieur een differentiaalvergelijking voor kan voorschrijven.”
Stef benadrukt dat de kracht van leiderschap in zulke situaties ligt in het managen van tegenstellingen en het samenbrengen van verschillende perspectieven. “Het verbindende van een leider zit hem in de synthese,” legt hij uit. Hij geeft aan dat dit een vaardigheid is die getraind kan worden, bijvoorbeeld met methodes als deep democracy, die zich richten op het vinden van gemeenschappelijke grond. “Het is door dat te doen dat je die common ground vindt die de basis is voor een overeenkomst of voor een agreement.”
Het draait dus niet om perfectie, maar om het vermogen om te navigeren tussen tegenstellingen, verschillende perspectieven te verenigen, en zo tot echte vooruitgang te komen.
Waarom het collectief altijd wint & er veel kracht zit in de onderstroom
Tijdens ons gesprek vraag ik Stef naar de essentiële ingrediënten die leiders zouden moeten ontwikkelen. Stef antwoordt zonder aarzelen: “Voor mij is een leider iemand die zichzelf niet centraal stelt, maar het belang van de groep centraal stelt, het collectief.”
Hij benadrukt dat een leider een balans moet vinden tussen het individu en het collectief. “Een leider brengt een proces of dynamiek tot stand waarbij hij collectief gedrag kan sturen en groepsbeslissingen kan faciliteren. Hij is in zekere zin de representant van het systeem.” Dit betekent dat een leider niet zijn eigen agenda vooropstelt, maar zich juist richt op de agenda van de groep. “Om dat te kunnen doen, moet je ook aanvaard worden door de groep.”
Wat Stef opvalt, is dat veel literatuur over leiderschap vaak te veel focust op de leider als individu, terwijl leiderschap volgens hem draait om het collectief. “Er zijn persoonlijkheidskenmerken die maken dat iemand een goede leider kan zijn,” geeft hij toe, “maar het leiderschap zelf gaat om het sturen van het collectieve proces.”
Dit perspectief fascineert me niet alleen, ik verdiep het ook in mijn eigen boek dat in november verschijnt. “Ik vind het heel mooi dat je dit aanhaalt, omdat het een cruciaal element is om naar leiderschap te kijken. Het gaat om het systeem, om wat er speelt in de onderstroom die we misschien niet zien.” Stef knikt instemmend. “Exact.” Dit type leiderschap, waarbij de leider het systeem begrijpt en zich niet op de voorgrond plaatst, maar het collectief leidt, vind ik enorm boeiend. Hoewel het haaks staat op wat stef verderop in het gesprek ook ter sprake brengt: je plek als leider echt durven innemen in het systeem. Maar dus, zoals we al zeiden tijdens dit gesprek en ik ook beschrijf in mijn boek, schuilt er een enorme kracht in paradoxen.
Van ‘cosmic smallness’ tot ‘leadership greatness’
Ik vraag Stef wie hem in zijn leven heeft geïnspireerd. “Als je kijkt naar je verleden, wie heeft er je echt geïnspireerd als persoon?” Stef begint te vertellen over de invloed van zijn ouders. “Mijn ouders hebben een doorslaggevende rol gespeeld in mij kritisch te leren nadenken,” legt hij uit. Zijn vader hechtte sterk aan vrijheid en onafhankelijkheid van geest. “Dat was het hoogste goed,” vertelt Stef. Dit werd versterkt door de filosofische en religieuze discussies die hij met zijn moeder voerde. “Zij was zeer gelovig, en we hadden van op jonge leeftijd al zeer diepzinnige gesprekken over het al dan niet bestaan van God.”
Wat Stef vooral fascineerde, was het krachtig effect van verhalen, iets wat hem tot op de dag van vandaag blijft bezighouden. “Vandaag is storytelling een moderne term, maar in feite is het evangelie storytelling,” vertelt hij. Hij beschrijft hoe de verhalen uit de Bijbel de wereld diepgaand hebben beïnvloed, en dit heeft hem doen beseffen hoe verhalen de loop van de geschiedenis kunnen bepalen.
Naast zijn ouders noemt Stef ook een bijzondere professor uit zijn filosofiestudies, professor Roelands. “Hij had vier of vijf doctoraatstitels en was waarschijnlijk een van de meest intelligente mensen die ik ooit gekend heb, maar ook de meest bescheiden,” zegt Stef. Hij herinnert zich een les waarin de professor het fascinerende filmpje ‘The Powers of 10’ toonde. Stef beschrijft het met passie: “Het filmpje zoomt uit van een mens op een strandlaken naar de uitgestrektheid van het heelal, en dan terug in, tot op atomaire schaal.”
Dit filmpje liet een diepe indruk achter op Stef. “De structuren in het heelal zijn een spiegel van de structuren binnenin de materie,” vertelt hij. Het besef van de nietigheid van de mens in het universum maakte hem nederig. “Als je ziet hoeveel mensen zichzelf belangrijk vinden, dat is een grap op zichzelf.” Voor Stef is bescheidenheid een van de belangrijkste lessen die hij uit zijn leven en van zijn professor heeft meegenomen.
Van Fail Fast naar Fail Safe
In ons gesprek raak ik een onderwerp aan dat me fascineert: de manier waarop leiders naar het grotere geheel en de details tegelijk moeten kijken. “Je kunt heel hoog en breed naar dingen kijken, maar ook heel detaillistisch, terwijl je eigenlijk naar hetzelfde aan het kijken bent,” vertel ik Stef. Hij knikt instemmend. “Voor mij roept het beeld van Einstein’s relativiteitstheorie en de verplaatsing van licht die dualiteit op: het vermogen om afstand te nemen en tegelijk de kleinste details te zien. De leiders van vandaag en morgen moeten in staat zijn om die volledige scope te kunnen pakken,” zeg ik. “Beseffen dat ze een onderdeel zijn van het geheel, en tegelijk heel nietig in het verhaal.”
“Exact”, zegt Stef en hij pikt er mooi op in: “Je bent een speelbal van krachten en tegelijkertijd heb je ook de mogelijkheid om er iets aan te doen. Dat is een merkwaardige paradox.” Hij benadrukt hoe fascinerend het is dat, hoewel we slechts enkele jaren op aarde leven, we toch de kracht hebben om een verschil te maken voor anderen.
Het gesprek schuift daarna richting Stef’s aanpak van leren en observeren. Ik vraag hem of hij het belangrijk vindt om van menselijke processen te leren door observatie. “Jij bent wel iemand die houdt van het analyseren van mensen en patronen. Of vergis ik me?” vraag ik hem. “Nee, dat is zeker zo,” bevestigt Stef. Hij legt uit hoe hij vaak boeken leest over de ‘fail fast’-mentaliteit, maar daar kritisch tegenover staat: “Ik ben ervan overtuigd dat je niet alle fouten zelf moet maken om te leren. Je kunt ook leren door de fouten en goede patronen van anderen te observeren.”
Voor Stef gaat het niet alleen om het maken van fouten, maar vooral om bewuste keuzes te maken en berekende risico’s te nemen. “Het is niet zozeer fail fast, maar fail safe,” zegt hij. Hij streeft naar gecontroleerde experimenten waarin hij continu probeert te leren zonder onnodige risico’s. “Bij elke nieuwe opdracht stel ik voor mezelf een doel op een gebied waarvan ik weet dat ik er nog veel te leren heb. Dan probeer ik die grens van onkunde te verleggen.”
Stef benadrukt dat het voor hem een continu proces is, dat leren en groeien een bewuste reis is. “Ik ben continu bezig met wat ik weet en wat ik niet weet, en probeer die grens te verleggen.” Het is een proces van zelfontwikkeling, waar hij telkens een nieuw facet leert kennen, niet door roekeloos te falen, maar door veilig en bewust te groeien.
Bescheidenheid is geen strategie
In ons gesprek vraag ik Stef wat hij met zijn huidige inzichten zou willen meegeven aan leiders. “Zijn er bepaalde dingen waarvan je denkt: dit heb ik in het verleden gezien, en daar kunnen leiders echt iets van leren?” Stef neemt een moment om te reflecteren en komt met een eerlijk antwoord. “Mocht ik zelf terug jonger zijn, dan zou ik correcter proberen om te gaan met de plaats die je inneemt in het systeem,” vertelt hij. “Het klinkt misschien pretentieus, maar als je je te bescheiden opstelt, geef je het systeem een vals signaal.”
Voor Stef was het een inzicht dat te lang op zich liet wachten. “Ik denk dat het durven je positie op te eisen in het systeem, of durven je positie in te nemen, iets is dat ik aan iedereen zou aanraden.” Hij erkent dat het hem tijd heeft gekost om dit te leren. “Ik begin dat nu pas te doen, eerlijk gezegd. En dat heeft te veel tijd gekost.”
Ik ben benieuwd naar wat hem tegenhield om dit eerder te doen en vraag: “Wat vond je de uitdaging om dat te gaan doen?” Stef antwoordt dat het vroeger deels te maken had met bescheidenheid. “Ik dacht vaak: anderen weten het misschien beter. En dan heb je zoiets van: oké, laat hen het maar doen.” Maar met de jaren merkte hij dat deze houding niet altijd werkte. “Ik voelde dat de groep er soms lang over deed om tot bepaalde inzichten te komen. Waarvan ik dan dacht: dat hadden we toch al van in het begin gezegd.”
Hij concludeert “Leiders moeten op een bepaald moment ook duidelijk voor de groep durven gaan staan en hun verantwoordelijkheid zichtbaar opnemen.” Dit vraagt om een evenwicht tussen bescheidenheid en daadkracht. Stef geeft aan dat het geen gemakkelijke les was, maar een die hij graag aan anderen zou willen meegeven: het belang van zichtbaar leiderschap zonder te vervallen in valse bescheidenheid.
Wanneer het oncomfortabele comfortabel wordt: Over je plek innemen en leren van feedback
Ik deel met Stef een opvallende rode draad die ik zie bij de gasten in mijn podcast. “De mensen die ik uitnodig, hebben vaak vooraf het gevoel dat ze niet veel te vertellen hebben over leiderschap. Bijvoorbeeld: ‘Ik heb toch niet de waarheid in pacht, of ik heb er geen boek over geschreven.’ Terwijl het juist gaat om je plek innemen in het systeem en geloven dat die plek er met recht en reden is.” Dit gevoel van onzekerheid over hun waarde, over wat ze te brengen hebben, lijkt vaak aanwezig.
Ik vul aan: “Er zijn misschien nog stukjes in jezelf die je zelfvertrouwen in de weg staan, maar doorpraten over wie je bent, waar je voor staat, en waar je naartoe wilt, kan eerst oncomfortabel zijn, maar uiteindelijk comfortabel worden naarmate je het vaker doet.”
Stef knikt en beaamt mijn punt. “Ja, dat is ook zo,” zegt hij. “Je krijgt ook feedback van mensen die bepaalde dingen appreciëren, en dat bevestigt dat je het wel goed aanpakt.” Hij benadrukt dat het essentieel is om zowel positieve als kritische feedback te ontvangen. “Je moet je omringen met mensen die je durven zeggen waar je fout maakt, maar ook met mensen die durven zeggen wat je goed doet.” Voor Stef is die balans in feedback cruciaal om als leider op koers te blijven.
Ik deel ten volle zijn mening. Het is essentieel dat leiders hun plek mogen, kunnen en durven innemen, zonder de druk van het ‘perfecte’ antwoord of het absolute gelijk. Het is juist het proces van blijven leren, luisteren naar feedback, en openstaan voor zowel je sterke als zwakke punten dat je helpt groeien in leiderschap.
Geen dag tegen mijn goesting
In ons gesprek stelde ik Stef een wat zwaardere, maar interessante vraag: “Als het zou gaan over wat mensen over je zeggen als je er niet meer bent, wat zou jij graag hebben dat er ter nagedachtenis aan je gezegd wordt?” Stef antwoordde met zijn typerende nuchterheid en humor: “Als ik in mijn doodskist lig?” We lachen even, en ik verduidelijk: “Dan zal het niet meer ‘tegen’ je zijn, maar ‘over’ je dat ze praten natuurlijk.”
Stef denkt even na en zegt dan: “Wel, ik zou hopen dat men zegt van mij dat ik geen dag tegen mijn goesting geleefd heb.” Dit is voor hem een belangrijk levensprincipe. “Ik doe de dingen die ik doe, heel graag. Anders zou ik ze niet doen.”
Zijn woorden zijn simpel, maar krachtig: vanuit het idee om je leven te leiden zonder tegenzin, zonder compromissen te sluiten op wat echt belangrijk voor je is.
Waarom ‘ja-knikkers’ gevaarlijk kunnen zijn
Het bracht me op het delen van een essentiële gedachte in leiderschap, als je het mij vraagt natuurlijk: “Je hebt niet te praten over mensen, je hebt te praten met mensen.” Het idee dat open, eerlijke communicatie centraal moet staan, raakt aan een diep punt van leiderschap. “Hoewel mensen dat niet altijd even gemakkelijk vinden”. Ik ben wel benieuwd of ook Stef dat zo ervaart.
Stef knikt instemmend. “Ja, dat is absoluut zo,” zegt hij. Hij merkt op dat het in onze cultuur niet vanzelfsprekend is om direct te zijn in gesprekken. “Andere culturen zijn er soms beter in, maar sommige ook slechter,” voegt hij met een glimlach toe. Stef beschrijft hoe hij in zijn werk met verschillende culturen te maken had. “Ik heb met veel Indiërs gewerkt, en die zijn vaak van het pleasing type, waardoor het gevaarlijk kan zijn. Ik moest bijna in elke meeting zeggen: ‘Durf mij tegen te spreken,’ omdat ik liever heb dat mensen me durven tegen te spreken dan dat ze me gelijk geven.”
Dit raakt een belangrijk punt voor Stef: eerlijkheid in gesprekken en de moed om tegen te spreken. Het is een waarde die hij altijd heeft nagestreefd, omdat valse bevestiging volgens hem uiteindelijk meer schade doet dan goed. “Dat geeft een zeer vals gevoel van bevestiging,” zegt hij.
Systemisch kijken en de kunst van magnetisme: Waarom ik ‘Magnetisch Leiderschap’ schreef
Aan het einde van ons gesprek draai ik de rollen om en vraag Stef of hij nog een vraag voor mij heeft. Zijn nieuwsgierigheid wordt gewekt door mijn boek: “Wat drijft u eigenlijk om dat boek te schrijven?” Het is een vraag die me meteen aanzet tot reflectie, en ik leg uit hoe mijn boek, Magnetisch Leiderschap, tot stand is gekomen.
“Ik ben iemand die van jongs af aan altijd heel veel heeft gelezen,” begin ik. “En op een bepaald punt begon ik te voelen dat er iets mist in de boeken en opleidingen die ik volgde. Ik begon te denken: eigenlijk zou ik wel eens de kok willen zijn, in plaats van degene die zich ergens gaat voeden.” Het was die groeiende wens om zelf bij te dragen aan het leiderschapsverhaal, om iets toe te voegen aan de bestaande literatuur, die me aanzette om te schrijven.
Ik vertel Stef ook over hoe klanten me vaak vroegen: “Waarom schrijf je geen boek?” Ze vonden de inzichten die ik in onze gesprekken deelde zo waardevol dat ze er iets tastbaars van wilden hebben – iets dat ze konden vastpakken en erdoorheen bladeren als naslagwerk. Dat bevestigde voor mij dat er behoefte was aan mijn bijdrage in de wereld van leiderschap.
Het gesprek leidt ons naar de titel van mijn boek: Magnetisch Leiderschap. Stef vraagt hoe ik tot die naam ben gekomen. Ik vertel hem hoe het concept van magnetische marketing me inspireerde: “Je trekt niet aan iedereen, maar wel aan de juiste mensen, door simpelweg te staan voor wie je bent.” Dit resoneert voor mij ook in het leiderschap: durven erkennen wanneer iemand niet meer past bij je organisatie, met respect voor die persoon én voor het team. Het gaat over kiezen voor de juiste mensen, zonder te trekken of te sleuren, maar door magnetisch te zijn.
Daarnaast leg ik de link met kwantumfysica en natuurkunde, en hoe dat systemische denken, waarin je ook oog hebt voor de onderstroom die je niet altijd kunt zien, in organisaties net zo belangrijk is.
Het schrijven van mijn boek is een breed maar onderbouwd verhaal geworden, waarin ik al die verschillende ideeën en inzichten samenbreng – van leiderschap, magnetisme, tot de dynamieken die onder de oppervlakte spelen in teams en organisaties. En dat doorspekt van voorbeelden zodat het ook een fijn te lezen geheel vormt.
Benieuwd naar mijn boek: ‘Magnetisch leiderschap. Leiden en geleiden vanuit visie en vertrouwen’? Plaats dan snel je pré-order hier en ontvang als een van de eersten het boek in november: https://makesenseconsulting.be/annes-boek/
