Met een warme glimlach ontvangt Charlotte Castelein me bij haar thuis.  Als CEO van Bakker & Partners, een gevestigd bedrijf gespecialiseerd in recruitment en executive search, combineert ze een zakelijk instinct met een warme, persoonlijke aanpak. Het is haar eerste podcastervaring. En ze straalt niet alleen interesse maar ook enthousiasme  uit. Extra leuk om zo het gesprek te mogen aangaan. 

De kunst van luisteren en leven in fases

“Alles is een fase,” zei Charlotte enthousiast, na even te hebben nagedacht over wat haar levensmotto voor haar betekende. Ze zat ontspannen in haar stoel, haar ogen glanzend met een soort wijsheid die alleen door ervaring komt. Het was duidelijk dat dit niet zomaar een zin was die ze af en toe gebruikte om de dag door te komen. Dit was iets dat haar door de hoogste pieken en diepste dalen had gedragen. 

“Voor mij betekent dat dat alles een begin en een einde heeft,” vervolgde ze, en er klonk een zekere berusting in haar stem. “Zowel de positieve als de negatieve dingen. Bij de positieve dingen herinnert het me eraan dat ik moet genieten van het moment, omdat het ook voorbijgaat. En bij de negatieve dingen… die gaan ook voorbij. Alles komt wel goed. Op een bepaald moment kun je het negatieve een plek geven. Dat geeft moed. Ja, alles gaat voorbij.” 

Er zat een onwrikbaar vertrouwen in het feit dat ook de moeilijkste tijden tijdelijk zijn. Ze ziet dat niet als een vluchtige troost, maar eerder een diepgewortelde overtuiging die haar al door verschillende fases van het leven had geleid. 

Toen ons gesprek verderging, deelde Charlotte dat de woorden van de Dalai Lama ook een belangrijke rol in haar leven spelen. Ze genoot zelf van de wijsheid van de woorden terwijl ze een van zijn bekende uitspraken aanhaalde: “Wanneer je praat, herhaal je al wat je weet. Wanneer je luistert, dan kan je wel iets nieuws leren.” 

Het was een principe dat haar altijd had gefascineerd en geleid, zowel in haar persoonlijke leven als in haar werk. “Echt luisteren,” zei ze met nadruk, “dat is zo belangrijk. Zeker in mijn vakgebied, maar ook als leider. Niet altijd zelf aan het woord zijn, maar luisteren. Daar leer je zoveel van.” Voor Charlotte draait leiderschap gaat niet om ‘altijd de antwoorden te hebben’, maar om de stilte te kunnen verdragen en te luisteren naar wat nog gezegd moet worden. 

De ‘denk-valkuil’
Charlotte glimlachte toen ik vroeg of ze zichzelf een ‘denker’ zou noemen. “Ja, ja, ik denk het wel,” en spontaan begon ze na te denken, ironisch genoeg, waar dat vandaan kon komen? “Ik denk dat dat komt doordat ik enig kind ben. Je groeit op met een innerlijke monoloog, omdat er niemand anders is om tegen te praten. Je hebt alleen jezelf, dus ga je vanzelf veel nadenken.” 

Haar woorden klonken vertrouwd, alsof ze een oud patroon herkende dat diep geworteld zat in wie ze is. “Ik heb ook psychologie gestudeerd, dus je leert sowieso om je gedrag, emoties en gevoelens heel sterk te analyseren. Ja, ik ben echt wel iemand die over de dingen nadenkt.” 

Ze pauzeerde even, een korte stilte die bijna als een moment van reflectie voelde. “Maar,” zei ze vastberaden, “het is ook belangrijk om daar niet in te blijven steken. Je kunt zoveel nadenken dat je niet meer in actie komt. Er moet een balans zijn tussen denken en doen. Op een bepaald moment moet je gewoon zeggen: ‘Oké, ik heb genoeg nagedacht, nu ga ik iets doen.’” 

Charlotte’s filosofie van actie en reflectie bracht me terug naar een uitspraak die ik ooit eens heb gehoord, en die ik heel kloppend vind voor mezelf en eigenlijk ook voor zo veel anderen “Als je te veel nadenkt, zal je de dingen soms ook kapot denken.” 

Van tekentafel naar boardroom 

Toen ik Charlotte vroeg of ze altijd al psychologie had willen studeren, schudde ze haar hoofd. “Nee, eigenlijk niet. Als kind was ik heel creatief. Ik schreef, las, tekende… ik wilde modeontwerpster worden. Of actrice. Of baas van een bedrijf. Dat zat er ook tussen,” zei ze met een glimlach. “Dus dat is een beetje waarheid geworden, maar eigenlijk zag ik mezelf toen in een totaal andere sector.” 

Ze vertelde dat ze als achttienjarige Germaanse of kunstgeschiedenis wilde studeren. “Maar dan dacht ik: welke job kun je daarmee doen? Meestal ga je dan richting onderwijs, en dat zag ik niet zitten. Psychologie leek mij breder toepasbaar. Wat je ook doet, psychologie is belangrijk.” 

Uiteindelijk koos ze voor bedrijfspsychologie in plaats van klinische psychologie. “Dus nee, ik had niet verwacht dat ik in de rekrutering zou zitten en echt in dat bedrijfsleven. Als kind zag ik mezelf eerder als de creatieve, artistieke persoon.” 

Ik vroeg haar of ze vandaag nog creatief bezig is. “Niet meer in tekenen of schrijven, maar wel in out of the box denken. Ik probeer altijd open te staan voor nieuwe dingen, innovatieve oplossingen. Atypische oplossingen gaan exploreren. Dus daarin zit dat creatieve wel nog. En ook in onze marketing kan ik mijn creativiteit kwijt. We hebben bijvoorbeeld onze website opnieuw ontworpen, en daar heb ik echt mijn ideeën kunnen loslaten.” 

Waarom niet alles zwart-wit is 

“Dan word jij graag betrokken,” merkte ik op, en Charlotte knikte instemmend. “Ja, absoluut,” zei ze. “Als CEO ben je natuurlijk verantwoordelijk voor alle aspecten van het bedrijf. Maar de marketing trekt me toch meer aan dan andere zaken.” 

Ik was benieuwd wat er haar dan minder aansprak. “Het wagenpark bijvoorbeeld?” stelde ik voor. Ze lachte. “Bijvoorbeeld. Maar het is nu ook niet echt afstotend. Het interesseert me gewoon minder. Ik vind het juist leuk om met alles bezig te zijn, niet in detail, maar meer op het grote geheel. De afwisseling houdt het boeiend. Er is niets waarvan ik zeg: ‘Dat doe ik écht niet graag.’ Maar als ik mijn voorkeur uitspreek, dan ligt die bij sales, marketing en HR. Iets minder bij financiën en operationeel werk, maar dat hoort er natuurlijk bij.” 

Of ze sommige zaken delegeert? “Ja, absoluut. Ik omring me met experts, zowel intern als extern. Bijvoorbeeld bij juridische kwesties schakel ik snel een expert in. Je kunt gewoon niet alles zelf weten.” 

Ik kon het niet laten haar kleurrijke persoonlijkheid aan te stippen, iets wat in ons voorgesprek al ter sprake kwam. “En een stukje toch dat artistieke. Ik meen me te herinneren dat je collega’s je wel kleurrijk vinden.” Charlotte lachte opnieuw. “Ja, absoluut. Dat komt misschien deels door mijn kledingstijl – ik draag graag kleur. Maar ook in mijn communicatie ben ik enthousiast en energiek.” 

De ziel van Bakker & Partners 

“Je weet Charlotte,” vervolgde ik, “voor mij heeft een bedrijf ook een ziel. Je kunt die niet zien, maar op veel vlakken kun je die wel voelen. Hoe zou jij de ziel van Bakker & Partners omschrijven?” 

Charlotte dacht even na. “De ziel van Bakker & Partners zou ik zeker als warm omschrijven. Ja, warm. We zijn natuurlijk een zakelijke organisatie, dus ons imago is professioneel – donkerblauw is onze huiskleur. Maar als je kijkt naar de cultuur en de sfeer, dan voelt het echt aan als een warm nest. Familie is misschien een groot woord, maar het gevoel van ‘we zijn er voor elkaar’ is heel sterk. Mensen kunnen hier terecht met zowel positieve als negatieve zaken. We helpen elkaar, geven complimenten, tonen kwetsbaarheid en laten ruimte voor fouten.” 

Het leek alsof ze even de essentie van hun bedrijfscultuur kon aanraken. “Alles in ons bedrijf is daarop gebaseerd: collegialiteit. Van hoe we communiceren en vergaderen tot ons bonussysteem. We willen geen concurrentiestrijd creëren, dat doen we absoluut niet. Het grotere doel staat altijd voorop.” 

Nieuwsgierig vroeg ik hoe ze die collegialiteit concreet bevorderen. “We hebben een heel open cultuur. We helpen elkaar en werken samen naar hetzelfde doel. Er is geen persoon A of persoon B – het gaat om het grotere geheel. Dat zie je ook in hoe we klanten bezoeken en vacatures bespreken. We communiceren openlijk in wekelijkse meetings en hebben zelfs een WhatsApp-groep, zowel voor business als voor persoonlijke zaken. Zo houden we de balans.'” Charlotte legde uit dat het voor haar belangrijk is dat mensen zich goed voelen binnen haar bedrijf. “Ze moeten echt het gevoel hebben: ‘Ja, ik kan hier mezelf zijn.’” 

Niemand komt je ‘redden’: werkgeluk creëer je zelf 

Als ze terugkijkt op je eigen leven, wat is dan de meest waardevolle les die ze heeft geleerd?  “Ik heb al heel veel lessen geleerd. Elke dag, elke week, elke maand leer je wel iets. Kleine en grote lessen. Maar waar ik mezelf het meest ben tegengekomen, was tijdens de coronatijd. Dat had een grote impact, zowel privé als op het werk. We zaten midden in een verbouwing en de werkdruk stapelde zich op. Op een bepaald moment deed ik het werk van drie mensen.” 

Ze pauzeerde, even terugdenkend aan die periode. “Ik leerde toen dat je heel ver kunt gaan in een bepaalde situatie, maar op een gegeven moment ben jij degene die het moet omkeren. Niemand anders gaat het voor je oplossen. Dat moet je zelf doen.” 

Charlotte vertelde dat ze haar eigen situatie ging analyseren om erdoorheen te geraken. Ze nam echt even een helicopterview aan. “Ik dacht: wat is hier het probleem, wat zijn de mogelijke oplossingen, en hoe gaan we dat doen? Toen ben ik aan de slag gegaan. Die les is sindsdien een kernwaarde voor me, ook richting onze medewerkers: ‘Je bent zelf verantwoordelijk voor je eigen geluk. Je kunt niet verwachten dat iemand anders dat voor je creëert. Wat kun je zelf doen?’” Het is duidelijk dat deze ervaring haar veerkracht en leiderschap heeft versterkt. Zelf het heft in handen nemen, daar staat ze nu voor. 

Ook kniezen is kiezen 

Voorafgaand aan onze opname hadden we het over mijn dochter, die op dat moment geen plek had op de middelbare school vanwege een vol ticketsysteem. Ik legde er de link naar. Want ja, enerzijds gaat het over ‘verantwoordelijkheid over je eigen acties’. Maar anderzijds was dit een dankbare situatie om ook te tonen dat het gaat over hoe je omgaat met zaken in je leven waar je weinig invloed op hebt.  

Charlotte was helemaal mee. “Absoluut. Het is inderdaad belangrijk om alles te doen wat binnen je macht ligt en om tot het uiterste te gaan. Maar soms kom je op een punt waar je de situatie niet kunt veranderen. Dan is het een kwestie van mindset: leren omgaan met de dingen die buiten je controle liggen, en er op een positieve manier mee omgaan.” 

Ze wees erop dat dit evenwicht essentieel is. “Sommige mensen gaan te ver, ze blijven maar doorgaan totdat ze in een burn-out of crisis terechtkomen. Het gaat erom dat je alles doet wat je kunt, maar tegelijkertijd weet wanneer je los moet laten.” 

Slapeloze nachten en paniekaanvallen 

Toen ik Charlotte vroeg hoe ze terugkijkt op de momenten waarop ze zichzelf te ver had gepusht, vertelde ze me zonder omwegen over de zware fysieke en mentale signalen die ze kreeg. “Bij mij uitte zich dat in slapeloosheid, piekeren, en zelfs angstaanvallen… eigenlijk paniekaanvallen,” deelde ze, met een blik die even terugging naar die periode. “Je voelt je gewoon niet goed in je vel.” Ze vertelde hoe die negatieve energie ook zijn weerslag had op haar gezin. “Je bent kortaf, prikkelbaar, en op een gegeven moment word je gewoon harder. Dat is gek voor iemand zoals ik, die normaal empathisch en zorgend is.” 

Die ervaring heeft haar veranderd. “Nu herken ik die signalen veel sneller. Als ik merk dat ik in overdrive ga, stel ik mezelf de vraag: ‘Is dit een tijdelijk iets?’ Zo ja, dan laat ik het even begaan. Maar als het iets structureler lijkt te worden, dan pak ik het direct aan.” Charlotte benadrukte dat ze nooit meer terug wil naar dat gevoel van constante overbelasting en angst. “Het is nu mijn prioriteit om die balans te bewaren. Je moet alert zijn op die signalen.” 

Het gesprek dat je móet voeren 

Charlotte’s persoonlijke ervaring met burn-out en overbelasting heeft haar ook als leider veranderd. “Als je het zelf hebt meegemaakt, herken je het sneller bij anderen,” legde ze uit. “Niet alleen bij mijn medewerkers, maar ook bij collega-ondernemers. We zitten allemaal in hetzelfde schuitje. Iedereen heeft wel eens die momenten waarop het niet meer gaat.” Charlotte benadrukte dat introspectie hierin een grote rol speelt. “Ik ben iemand die veel aan introspectie doet, dus ik merk het bij mezelf snel op. Maar sommige mensen zijn daar minder mee bezig. Dan moet iemand anders het opmerken.” 

Ze vertelde dat ze regelmatig gesprekken voert met medewerkers die dreigen door te slaan. “Je kunt er niet alleen maar over praten. Als er structureel niets verandert aan de werkdruk of de werkomgeving, gaat het niet beter worden.” Volgens Charlotte ligt de verantwoordelijkheid zowel bij de persoon zelf als bij de omgeving. 

Toen ik haar vroeg hoe ze zulke moeilijke gesprekken aanpakt, gaf ze toe dat dit niet altijd makkelijk is. “Mensen zien het vaak als falen als je zegt dat ze te ver gaan, maar ergens weten ze dat wel van zichzelf.” Haar aanpak is om individuele triggers te benoemen. “Als ik weet dat iemand trots is op zijn werk en de kwaliteit begint achteruit te gaan, dan weet ik dat ze te veel hooi op hun vork nemen. Dat is een ingang voor het gesprek.” Charlotte benadrukte dat het proces tijd kost en dat meerdere gesprekken nodig zijn om tot verandering te komen. “Het gaat erom dat je de persoon op een warme manier confronteert. Als je zegt dat er kwaliteitsverlies is zonder de boodschap te brengen als een persoonlijke aanval, dan kan het gesprek constructief zijn.” 

Consensus in een wereld vol perspectieven 

Toen ik Charlotte vroeg naar een specifiek inzicht dat haar als leider gevormd heeft, vertelde ze iets wat haar diep had geraakt. “Iedereen heeft zijn eigen waarheid,” zei ze. “Dat is een bekend spreekwoord, en het klopt écht. Je komt vaak in gesprekken, niet eens per se discussies, waarin je merkt dat je eigen waarheid botst met die van de ander. En zelfs als je probeert elkaar te overtuigen, blijft iedereen vastzitten in zijn eigen verhaal.” 

Dit inzicht had een grote impact op hoe Charlotte conflicten binnen haar team of met klanten benadert. “Ik zie het bijvoorbeeld vaak tussen een klant en een consultant. Beiden hebben gelijk, vanuit hun eigen perspectief. Dat vraagt van mij als buitenstaander om de situatie anders te bekijken, met empathie voor beide standpunten.” Charlotte gaf aan dat het vinden van een consensus belangrijker is dan gelijk krijgen. “Je moet je kunnen inleven in de ander, en dat is niet altijd makkelijk. Je bent immers zo overtuigd van je eigen waarheid.” 

Toch heeft deze aanpak haar veel gebracht. “In elke situatie probeer ik naar een oplossing te zoeken waarbij alle partijen met een goed gevoel de kamer verlaten. Zelfs als je niet je eigen waarheid kunt doordrukken, is het belangrijk dat er een gevoel van wederzijds begrip is. Dat inzicht heeft me geholpen om gesprekken te voeren met mensen die een totaal andere mening hebben.”  

Waarom je assumpties vertroebelen en je best NIVEA gebruikt 

We kwamen al snel op een principe dat me veel heeft geholpen in mijn eigen werk. Ik legde Charlotte uit hoe ik geleerd heb om altijd nieuwsgierig te blijven naar andermans perspectief, zonder aannames te doen. “Ik probeer bewust te kijken naar wat iemand anders drijft. Waarom zien zij het zo? Waar komt dat vandaan?” Dit soort nieuwsgierigheid, vertelde ik, voorkomt dat je dingen vooraf invult vanuit je eigen aannames. 

Een metafoor die me lang geleden werd verteld, kwam weer naar boven. “Je moet elke dag Nivea smeren,” zei ik, en Charlotte keek me verbaasd aan. Toen ik uitlegde dat NIVEA staat voor ‘niet invullen voor een ander,’ lachte ze. “Dat is zo’n eenvoudige, maar krachtige gedachte.” We bespraken hoe we vaak automatisch invullen wat anderen denken of voelen, wat leidt tot misverstanden of verkeerde aannames. 

Charlotte trok het breder. “Dat is ook iets wat ze in het boeddhisme zeggen: niet oordelen. Maar dat is zo moeilijk, omdat we continu oordelen. Je hebt een gesprek, je scant de omgeving en meteen heb je een mening. Maar als je dat loslaat, ontstaat er ruimte voor een dieper inzicht in de ander.” Het loslaten van die snelle oordelen geeft je de kans om echt te zien hoe de ander iets beleeft. Ze legde de vinger op een belangrijk onderdeel van ‘magnetisch leiderschap’: ruimte voor een echte verbinding en voor verschillende perspectieven, zonder je eigen waarheid op te dringen.

Loslaten en vertrouwen dat het goed komt 

Charlotte vertelde hoe ze in het verleden het gevoel had dat ze verantwoordelijk was voor elk aspect van haar bedrijf en elke medewerker. “Op een bepaald moment voel je je verantwoordelijk voor héél veel zaken, totdat je het niet meer kan. En dan moet je loslaten, dan moet je dingen écht gewoon loslaten.” Charlotte maakte het nog concreter. “Ik voelde mij in het begin echt verantwoordelijk voor elk aspect binnen het bedrijf, voor elke medewerker. Als iemand een keer een slechte dag had, of zoiets zei van: “dit of dat steekt mij tegen”, dan voelde ik mij persoonlijk verantwoordelijk daarvoor.” 

Ze leerde echter om dat los te laten en rationeler te benaderen, het speelt dan ook breder een rol. Zoals in haar privé leven. “Maar opvoeding van je kinderen bijvoorbeeld, is ook continu loslaten. Als die groter worden, dan moet je loslaten. Dus daar word ik ook in getraind. In het privéleven loslaten, maar ook op het werk dingen loslaten.” Ze benadrukte dat loslaten draait om vertrouwen, zowel in het proces als in de mensen om je heen. “Vertrouwen hebben in andere mensen, maar ook in het proces, dat het wel goed komt.” 

Perfectly imperfect 

Kwetsbaarheid speelt volgens Charlotte een belangrijke rol in leiderschap. “Ik ben heel erg voor het principe van leading by example.” Maar, legde ze uit, dat betekent niet dat je als leider perfect moet zijn. “Je kan dat ook interpreteren als: ‘Als leider moet je perfect zijn, een perfecte voorbeeld: Je mag niet falen, je mag geen steken laten vallen.’ Terwijl ik net vind van: ‘jawel, niemand is perfect. Jij als leider kan elke dag een steek laten vallen, of iets niet weten, of iets niet begrijpen.’” 

Voor Charlotte is het essentieel dat een leider zijn kwetsbaarheid durft te tonen. “Dus ik vind wel dat je dat mag zeggen, dat je die kwetsbaarheid mag tonen. En dat je dat ook openlijk kan doen.” Ze wees er echter op dat er een evenwicht is tussen kwetsbaarheid tonen en het inspireren van je team. “Natuurlijk, je kan niet elke dag gaan ventileren over zaken. Je moet ook je mensen motiveren, inspireren, en je moet er ook wel staan. Ze moeten je vertrouwen, van: “oké, als Charlotte die beslissing neemt, mogen we vertrouwen dat dat de juiste beslissing is.” Maar anderzijds, als ik voel van: “ik had dat misschien beter anders gedaan,” dan durf ik dat wel zeggen.” 

Charlotte benadrukte ook dat ze liever heeft dat medewerkers open zijn over hun fouten. “Ik heb veel liever als iemand naar mij komt en zegt: “oh Charlotte, ik heb hierin iets fout gedaan.” En dat ik dat samen met die persoon oplos. En ik vind het dan wel belangrijk dat die ook zelf nadenken over een oplossing. Maar ik heb dat veel liever dan dat ze een fout maken, verdoezelen, en het niet durven zeggen.” Ze ziet kwetsbaarheid als een manier om vertrouwen op te bouwen binnen haar team. 

We merkte op dat het als leider belangrijk is om bewust te wikken en wegen wanneer je je kwetsbaarheid toont. “Je kunt niet elke dag lopen te ventileren tegen je mensen.” Charlotte voegde eraan toe dat het belangrijk is om een klankbord te hebben buiten je team. “Je moet eerst zelf vertrouwen hebben, voordat je dan iemand anders vertrouwen kan geven.” Ze vertelde hoe ze bijvoorbeeld soms bij haar partners in het bedrijf of bij de oprichter, Erik Bakker, terecht kan om te sparren. Extern kan dat dan weer met een executive coach zoals mezelf, die in dat sparren een nog meer open en neutrale blik inbrengen.  

Wat betreft ventileren, benadrukte Charlotte terecht dat je als leider moet opletten dat je niet constant klaagt. “Je hebt mensen die zeggen: ‘oh veel werk, en oh, pff, … en dat continu,’ Ik vind dat je daar als leider echt mee moet opletten. Je hebt mensen te inspireren, te motiveren. En je kan al een keer zeggen van dit of dat, maar het positieve moet toch overwegend aanwezig zijn.” 

Hoe realisme je dromen bijstuurt 

Wanneer ik Charlotte vroeg waar ze nog van droomt, begon ze te lachen. “Oh, ik heb zoveel dromen.” Maar ze legde uit dat haar dromen door de jaren heen realistischer zijn geworden. “Ik ben totaal nog niet oud, maar hoe ouder je wordt, hoe meer je wel hebt een bepaald pad en je bent realistisch. Je weet van oké, dit is mijn pad, ik ga bijvoorbeeld niet plots nog een bekende actrice worden.” 

Toen ik grapte dat het toch nog mogelijk was, lachte Charlotte opnieuw. “Haha, wie weet. Maar ik bedoel, je wordt daarin wel realistischer in je dromen. Wat niet wil zeggen dat ik geen dromen meer heb.” Ze deelde dat ze graag nog iets maatschappelijks zou willen doen. “Wat ik heel graag nog zou doen, is iets meer maatschappelijk. Ik vind dat ik nu toch zeker bijdrage aan de maatschappij door de kandidaten, dat wij aan een nieuwe job helpen. Dat is uiteraard, dat kan hun leven veranderen.” Toch wil ze graag meer direct met mensen werken. “Meer B2C, dus echt met mensen werken en echt iets voor de maatschappij terug doen. Met gezondheid te maken, of dat dan een mentale of fysieke gezondheid is, of een combinatie.” 

Gunfactor vs expertise 

We spraken over de uitdagingen van vrouwelijk leiderschap, en Charlotte gaf aan dat het in haar sector, HR, redelijk meevalt. “In mijn sector valt dat wel mee. Ik zit in HR, dus dat is vooralsnog redelijk vrouwelijk qua populatie.” Toch stuit ze soms op vooroordelen, vooral als het gaat om au sérieus genomen worden. “Waar ik soms moeite mee heb, is de uitdaging om serieus genomen te worden. Want ja: je bent wel kleurrijk inderdaad, qua kledij, qua voorkomen. Ik gebruik ook heel vaak humor. En dan vind ik het soms een dunne lijn om echt te zeggen: ik moet ook wel au sérieus genomen worden.” 

Charlotte gaf een voorbeeld uit het verleden. “Als ik bijvoorbeeld naar een klant ging en ik had een bepaalde opdracht binnengehaald, dan zei iedereen: ‘Ja, maar ja, maar je hebt die gunfactor hé.’” Ze voelde het verschil in hoe mannen en vrouwen anders worden beoordeeld. “Dat was precies alsof de klant mij dat gunde, omdat ik een gunfactor had. Terwijl een mannelijke collega was dan eerder ook maar een keer, ah ja, maar je bent expert in je vak.” Ze erkende dat er stappen in de goede richting worden gezet, maar gaf toe: “Er is nog altijd een glazen plafond. En dat gaat ook niet van vandaag op morgen weg zijn. Maar ik zie toch wel positieve bewegingen in die richting.” 

Van Imposter syndroom naar flamboyance 

We spraken over humor en zelfverzekerdheid, en Charlotte legde uit hoe haar zelfvertrouwen met de jaren is gegroeid. “Het is een cliché, maar hoe ouder je wordt, hoe meer ervaring je opbouwt. Hoe zelfzekerder je wordt. Vroeger was ik heel erg, van: ‘wat gaan de anderen denken? En ik moet zo en zo overkomen.’ En nu heb ik meer van: ‘oké, ik weet wat ik waard ben. Anders zou ik niet staan waar ik vandaag sta.’” 

Ze deelde hoe ze vroeger last had van het Imposter syndroom. “Dat Imposter syndroom, dat had ik vroeger wel. Ik denk dat veel mensen dat herkennen. Maar dat heb ik nu soms nog een paar seconden, maar het is direct voorbij.” Ze liet zien hoe ze nu haar authenticiteit omarmt. “Ik ga mezelf niet inhouden. Uiteraard, je past je aan aan de omstandigheden. In sommige situaties kun je al wat flamboyanter zijn dan in anderen. Maar ik ga mij niet zo veel meer inhouden.” 

Charlotte’s groei in zelfvertrouwen heeft haar geholpen om haar rol als leider sterker in te vullen. “Die zelfzekerheid zeker en vast. Ja, absoluut. En dat heb ik vooral eigenlijk de laatste paar jaar. Dus dat is eigenlijk nog niet van zo super lang. Dat ik echt voel van: ‘ik groei in mijn rol, ik sta er, ik neem meer met gemak het woord.’” 

Verandering omarmen als nieuwe constante 

Toen ik Charlotte vroeg hoe zij het leiderschap van de toekomst ziet, benadrukte ze dat verandering centraal staat. “Wat ik vind, is dat je als leider enorm moet om kunnen met verandering.” Ze legde uit dat dit altijd al een onderdeel van leiderschap is geweest, maar dat het nu een cruciale vaardigheid is geworden. “De laatste tijd komt er toch wel veel op ons af. Met de technologie, met AI, het hybride werken, flexibel werken. Je hebt veel minder controle over de zaken.” 

Communicatie en verbinding zijn volgens Charlotte de kern van succesvol leiderschap in deze nieuwe realiteit. “Je moet daar echt mee om kunnen. Met die flexibiliteit, veerkrachtig zijn, communiceren. Communicatie, verbinding, connectie, dat zijn echt de belangrijke zaken.” Ze vergelijkt het met tien jaar geleden, toen leiders vooral een visie uitdroegen en een kader gaven. “Dat is natuurlijk nog altijd belangrijk. Maar ik denk als leider dat je gewoon zeer goed moet kunnen omgaan met verandering. Dat dat echt key is.” 

Liever herinnerd worden om wie je was dan wat je deed 

We spraken over hoe Charlotte herinnerd zou willen worden als er een dag komt dat ze er niet meer is. “Ik zou vooral heel graag willen dat ze met een warm gevoel aan mij terugdenken.” Ze benadrukte dat ze liever als persoon herinnerd wil worden dan om haar professionele verwezenlijkingen. “Dat mijn familie, vrienden, collega’s… Als ze denken aan Charlotte, dat ze denken: ‘dat was eigenlijk echt een warm persoon met een goed hart. Die correct in het leven stond. Die ook heeft bijgedragen.’” 

Voor Charlotte gaat het niet om grootse professionele prestaties, maar om de impact op haar omgeving. “Ik zou liever hebben dat ze zeggen: ‘Amai, ze heeft goed gedaan voor haar omgeving. Voor de wereld is het misschien overdreven, maar voor haar omgeving.” Ze verkiest een ethisch en warm leiderschap boven materialistisch succes. “Ik ga nooit onethisch gaan worden of alles doen voor het gewin. Dat is mij een brug te ver. Dat is mij niet waard.” 

Aantrekkingskracht en de ziel van een bedrijf 

We spraken over mijn boek over magnetisch leiderschap, en Charlotte was nieuwsgierig naar de term. “Het is inderdaad een nieuwe term. Ik had er nog nooit van gehoord toen je mij vertelde dat je daarover een boek aan het schrijven was. Maar meteen, het is een term die aantrekt. Magnetisch aantrekt.” Voor haar gaat magnetisch leiderschap over de kracht van aantrekkingskracht binnen een organisatie. “Dat je eigenlijk als leider een bepaalde aantrekkingskracht uitoefent in je organisatie.” 

We bespraken hoe magnetisch leiderschap verder gaat dan charisma of persoonlijkheid. “Het gaat over een leider die ook kan zien dat zijn bedrijf of het bedrijf waar hij voor werkt een ziel heeft.” Charlotte vond dit idee intrigerend. “En die ziel laten uitstralen zowel binnen als buiten je organisatie”. Charlotte was benieuwd naar hoe verschillende facetten van magnetisch leiderschap in mijn boek worden behandeld. Intussen heeft ze het boek gelezen, als een van de pré-lezers die ik enorm dankbaar ben.

Welke review ze schreef? “Leiderschap is een onderwerp waar al veel over gezegd en geschreven is, en ik ben dan ook sceptisch wanneer ik een nieuw boek over dit thema oppak. Toch heeft dit magnetische boek me weten te verrassen. Het biedt een verfrissend perspectief op leiderschap, met inzichten die me aan het denken hebben gezet. Het leest vlot en is toepasbaar vanuit verschillende leiderschapshoeken. Of je nu een ervaren leider bent of net begint, dit boek biedt waardevolle handvatten om je leiderschapskwaliteiten verder te ontwikkelen.”  Je ook laten verrassen door ‘Magnetisch Leiderschap? Pré-order het dan alvast hier. 

Bedankt Charlotte, ik ben alvast niet enkel dankbaar voor je heerlijke woorden maar ook voor je warmte in dit gesprek.