Tijdens ons gesprek met Roeland Van Dessel, CEO van Travvant en Partena, werd snel duidelijk hoe zijn bijna 59 jaar aan levenservaring zijn kijk op zowel leiderschap als het leven hebben gevormd. “Iedereen heeft een verleden… je ervaringen maken je wie je bent,” vertelde Roeland. Hij reflecteerde op de goede en slechte momenten uit zijn leven, en hoe die hem hebben gevormd tot de leider die hij nu is.
Diepgaande levensfases
Nog voor ik op de opname knop drukte, vertelde Roeland over zijn kinderen en de verschillende fases van het leven die hij binnen zijn gezin mag zien, “Ja, ik vind dat verschrikkelijk boeiend,” zei hij, sprak over hoe ieder zijn eigen verleden heeft, en hoe ervaringen – zowel de goede als de slechte – je vormen. “Dingen waaruit je geleerd hebt, en dingen waarvan je zegt: hier ben ik sterker geworden,” voegde hij eraan toe.
Het valt hem echt op hoe het leven verandert naarmate de jaren verstrijken. Met de jaren kwam hij tot het inzicht dat je jezelf echt de vraag moet stellen waarvoor je ik tijd wil maken of méér tijd wil maken? Met een rustige zekerheid vertelde “Een schuldgevoel zou ik het niet durven noemen, maar… soms stel ik mezelf toch de vraag: heb ik dat voor de oudste ook gedaan?” en hij concludeerde voor zichzelf “Je hebt dat ook gedaan, maar op een ander ritme, op een andere snelheid.”
Van mijlpalen naar momenten
Roeland ging verder over hoe deze momenten nu intenser voelen. “Net iets makkelijker is het woord niet, maar dieper,” zei hij, en die woorden lijken een samenvatting te geven van hoe hij het leven nu ervaart. Elk moment voelt belangrijker, en de bewuste keuze om meer tijd te maken voor wat écht telt, is iets dat nu centraal staat.
Toen ik hem vroeg of hij nu meer in het ‘nu’ leeft, glimlachte hij en dacht even na. “Of het nu moment misschien meer opzoeken,” zei hij, terwijl hij uitlegde hoe de ongeduldigheid om carrière te maken plaats heeft gemaakt voor het waarderen van wat al bereikt is. “Er zijn minder vlaggetjes over om te behalen, waardoor je de vlaggen die behaald zijn, op een andere manier begint te waarderen.” Hij vertelde hoe de realiteit van ouder worden hem steeds meer bewust maakt van het hier en nu. “Je ziet dat mensen in je omgeving ouder worden… er moet afscheid genomen worden van mensen. Waardoor je toch bewuster bent van het nu,” voegde hij eraan toe.
De menselijke menseneter
Toen ik Roeland vroeg hoe zijn collega’s hem in drie woorden zouden omschrijven, verscheen er een lichte glimlach op zijn gezicht. Hij leek de vraag even te overwegen, niet om zichzelf te beoordelen, maar eerder om de indruk die hij achterlaat goed te vatten. “Ik denk dat het eerste woord mens is. Het tweede… bereikbaar. En het derde waarschijnlijk bezig.” Terwijl hij deze woorden uitsprak, werd duidelijk dat hij er niet zomaar wat termen uitgooide – elk woord droeg een laag van betekenis.
“Mens,” begon hij, en je voelde dat dit woord veel voor hem betekende. Roeland legde uit dat hij altijd onder de mensen wilde zijn, dat hij energie haalt uit het samenwerken met anderen. “Ik zeg dat misschien niet vaak, maar ik eet mensen,” zei hij. Hiermee doelde hij niet alleen op zijn voorkeur voor menselijke interactie, “het is voor mij heel moeilijk voor alleen te zijn. En het is voor mij belangrijk van onder mensen te zijn en samen met mensen te zijn.” Maar niet enkel dat, met ‘mensen eten’ bedoelt hij ook zijn nieuwsgierigheid naar wat anderen hem kunnen leren. Hij geniet van connectie en ziet ieder contactmoment als een kans om van elkaar te leren.
Altijd druk en altijd bereikbaar: de paradox van leiderschap
Het tweede woord, bereikbaar, benadrukte Roelands open houding. “Ik heb het grote voordeel gehad in mijn leven, dat er heel veel mensen voor mij beschikbaar waren,” vertelde hij. Het was niet zomaar een toevallige constatering, maar een kernprincipe dat zijn houding als leider definieert. Het “teruggeven van wat je krijgt” lijkt de rode draad te zijn in zijn manier van werken en leven. Roeland en zijn vrouw leven volgens een eenvoudig, maar veelzeggend motto: “Als de zon schijnt voor iedereen, dan schijnt ze waarschijnlijk ook wel voor ons.” Het is een nederige, maar positieve kijk op succes en geluk, en het maakt duidelijk dat Roeland niet in termen van concurrentie denkt, maar juist in delen en leren van anderen.
Tegelijkertijd toonde hij ook een opmerkelijke openheid over zijn eigen status en de stappen die hij in zijn leven heeft gezet. “Natuurlijk ben ik blij met een aantal stappen in mijn leven, maar ik ben niet afgunstig van andere stappen,” vertelde hij. Dat hij bereikbaar blijft voor anderen, zelfs nu hij zo’n uitgebreide carrière heeft, is voor Roeland vanzelfsprekend. Elk gesprek, met wie dan ook, is voor hem een kans omdat iedereen volgens hem iets te bieden heeft.
En het derde woord, bezig, kwam met een glimlach en een vanzelfsprekendheid. “Bezig, ja, ik ben redelijk druk bezig. Dat zullen waarschijnlijk wel de drie woorden zijn,” zei hij met een nuchterheid die liet doorschemeren dat dit tempo nu eenmaal bij hem hoort. Zijn drukke bestaan was dus quasi nooit een last, eerder een logisch gevolg van zijn drive om altijd vooruit te gaan en betrokken te blijven, zowel bij zijn werk als bij de mensen om hem heen.
Het kantelpunt van een MBA
Wanneer ik Roeland vroeg naar een specifiek kantelpunt in zijn leven, hoefde hij niet lang na te denken. “Ja, kantelpunt voor mij is, het moment dat ik mijn MBA gedaan heb,” vertelde hij. Hij sprak over hoe deze periode niet alleen zijn professionele leven veranderde, maar ook op persoonlijk vlak grote invloed had. Het MBA-programma dwong hem om zichzelf fundamentele vragen te stellen zoals: “Ben ik hier nog echt wel goed bezig?” Deze introspectie leidde tot belangrijke inzichten, zowel op het vlak van zijn carrière als zijn privéleven.
De MBA bracht hem veel meer mogelijkheden en verbreedde zijn horizon. Het was echter niet alleen de kennis die hij meenam, maar ook de diepe connecties die hij opbouwde met de groep waarmee hij de rit voltooide. Niet onverwacht, als mensen mens. “Ik durf toch te zeggen dat ik de groep waar we mee zijn uitgekomen, echt als vrienden mag beschouwen.” Voor Roeland was deze periode meer dan alleen een academische uitdaging – het was een kans om zichzelf te herontdekken en om te leren van anderen die soms beter waren in bepaalde dingen. Hij waardeerde de openheid van de groep en hoe ze elkaar hielpen groeien, wat zijn MBA tot een cruciaal keerpunt in zijn leven maakte.
Kiezen voor jezelf
Ik was wel benieuwd hoe hij zijn eigen vraag beantwoord heeft: Ben ik wel goed bezig?, “Uiteindelijk heeft dat ook een stukje geleid naar de scheiding van mijn eerste vrouw,” zei hij zonder enige bitterheid, maar met een zekere rust. Hij legde uit dat het geen makkelijke beslissing was, maar wel een die voortkwam uit een diepe introspectie. “Is dit wat ik wil in het leven?” vroeg hij zichzelf toen af. Hoewel hij wist dat het misschien egoïstisch kon overkomen, realiseerde hij zich dat hij niet het leven wilde leiden waarin hij om half negen vertrok en om vijf uur weer thuiskwam. “It wasn’t me,” zei hij resoluut.
Hij sprak over hoe zijn persoonlijkheid en de richting waarin zijn leven ging, niet meer in harmonie waren. “Ik ging wel die richting uit, maar it wasn’t me,” herhaalde hij, alsof hij opnieuw even stil stond bij dat gevoel van vervreemding. Dat kantelpunt, deze bewuste keuze om voor zichzelf te kiezen, maakte deel uit van een grotere verandering in zijn leven. Hoewel de beslissing niet direct door zijn MBA werd ingegeven, vielen de momenten, toeval of niet, wel samen. Het was dus een periode van fundamentele keuzes, waarin hij zijn leven kritisch onder de loep nam.
Van piramidaal naar coachend leiderschap
Roeland sprak vervolgens over hoe deze persoonlijke verandering ook een invloed had op zijn leiderschapsstijl. “Voor die periode was de leider Roeland van Dessel, denk ik, meer een piramidale leider,” gaf hij toe. “My way or the highway,” was destijds de aanpak, en hoewel dat vaak de juiste richting opleverde, voelde hij dat er ook fouten werden gemaakt. Het was een leiderschapsstijl die volledig op zijn schouders rustte, omdat hij zelf de keuze had gemaakt om op die manier te leiden.
Maar die aanpak is veranderd. Waar hij vroeger alleen de vraag stelde of hij de juiste mensen in zijn team had, stelt hij zich nu een nieuwe vraag: “Kunnen we de mensen zo bijscholen, zo coachen, zo managen, dat ze er geraken?” Het was een leermoment dat zijn leiderschap volledig heeft veranderd. Roeland focust zich nu meer op het ondersteunen van zijn team, op wat het beste is voor de organisatie en de mensen binnen zijn bedrijf.
Van wereldverbeteraar naar realisme
Welke specifieke les zou hij doorheen de jaren hebben geleerd? Vroeg ik me af. Daarop antwoordde hij met een glimlach en een vleugje zelfspot. “Dat je de facto grijs wordt, dat zeer zeker. Dat de zwaartekracht begint te werken, dat ook,” zei hij lachend. Thuis, zo vertelde hij, wordt hij herinnerd aan die veranderingen door de vrouwen in zijn leven, die hem er af en toe op wijzen dat de koffiemachine in de hoek staat en dat hij het ook zelf kan doen. Maar onder die luchtige toon zat een dieper inzicht: “Wat ik heb geleerd, is voornamelijk dat je dat toch niet alleen kunt.” Ondanks zijn vroege ambities om zelf de wereld te verbeteren, kwam Roeland tot het besef dat samenwerking essentieel is, zowel in het leven als in leiderschap.
Hij keek terug naar de jongere versie van zichzelf, die vol energie en vastberadenheid was. “Die eerste Roeland ging de wereld afbreken, die ging de wereld verbeteren,” vertelde hij. Maar nu, met de ervaring die de jaren hem hebben gebracht, beseft hij dat de weg van A naar B niet altijd recht is. “De weg van A naar B kan soms naar links en naar rechts zijn.” Het verschil tussen de jonge en de huidige Roeland is duidelijk: waar hij vroeger alles op zijn eigen manier wilde doen, gaat hij nu met meer rust en flexibiliteit om met de onverwachte wendingen van het leven. Dit inzicht heeft hem geholpen om als leider meer open te staan voor de realiteit en dat het soms anders loopt dan gepland – en dat dat helemaal oké is.
Omgaan met onduidelijkheid
Toen ik Roeland vroeg naar het heetste vuur dat hij onderweg was tegengekomen, dacht nam hij even de tijd voor hij antwoorde. “Het heetste vuur is vaak in een situatie komen waar er geen beslissing is,” vertelde hij. Hij sprak over de frustratie van momenten waarop je van A naar B probeert te komen, maar uiteindelijk blijft rondcirkelen, zonder duidelijkheid of richting. “Je kunt van A naar B via links of rechts gaan, maar je kunt ook rond A blijven draaien,” legde hij uit. Deze momenten van besluiteloosheid zijn voor Roeland de meest uitdagende geweest, niet alleen voor hemzelf, maar ook voor zijn collega’s en medewerkers.
Roeland gebruikte een toffe metafoor om zijn punt te verduidelijken: “Moesten ze mij morgen in een klas met twintig kleuters zetten, en je hebt niet de structuur om die twintig kleuters te begeleiden… je bent onwetend.” Voor hem zijn dit de moeilijkste situaties, waarin je niet alleen de nodige structuur mist, maar ook de capaciteiten om die te creëren. Hij benadrukte dat het niet het risico zelf is dat hem tegenhoudt, maar de machteloosheid die ontstaat wanneer je geen vat hebt op de situatie.
Als antwoorden in de nacht vallen en een fluitsignaal de stilte doorbreekt
In zulke situaties, legde Roeland uit, is het cruciaal om ruimte te laten en niet overhaast te reageren. “Het spreekwoord zegt soms: je moet er eens een nachtje over slapen,” zei hij, en hij gelooft sterk dat veel van zijn problemen, zowel privé als professioneel, onbewust of bewust, tijdens zijn slaap zijn opgelost. Door de dingen even te laten bezinken, komt vaak de oplossing vanzelf naar boven. Deze reflectie gaf een inkijk in hoe Roeland met complexe situaties omgaat, met een balans van geduld en vertrouwen in het proces.
We spraken verder over hoe machteloosheid kan voelen alsof je geen verantwoordelijkheid kunt nemen, maar Roeland was het ermee eens dat zelfs de kleinste stap vooruit waardevol kan zijn. “In de klas moet je dan eens heel hard fluiten,” grapte hij, maar zijn punt was duidelijk: ervaring, niet leeftijd, maakt het verschil. “Hoe meer ervaring en hoe geruster en beter je bent in die omgeving, hoe beter je dat ook oplost,” zei hij.
Hij sloot af met een beeld dat zijn boodschap perfect illustreerde: “Misschien dat een enkele reiziger die naar de Noordpool gaat niet voorbereid is… je moet al een bepaalde gekheid hebben om morgen gewoon op de vlieger te stappen en te zeggen, ik zal eens naar de Noordpool wandelen.” Voor Roeland is voorbereiding en ervaring essentieel om door de moeilijkste situaties te navigeren.
Leiderschap van nature: weinig angst, alleen drive
Toen ik Roeland vroeg of hij als jonge leider voor iets specifiek bang was, antwoordde hij resoluut. “Nee, niet specifiek,” zei hij, en legde uit dat hij al jong heel zelfstandig en dienend was ingesteld. Zijn jeugd had hem gevormd, nadat hij samen met zijn broers alleen kwam te staan met hun moeder, die schoolhoofd was. “Dat was een perfecte samenwerking van de vier,” vertelde hij. Roeland had altijd een natuurlijke neiging om verantwoordelijkheid te nemen, zelfs als kind. Hij werd bijna vanzelf kapitein van de voetbal- en basketbalploegen, niet omdat hij de beste was, maar omdat het in zijn aard zat. “Je trekt dat een beetje aan, je eist dat een beetje op.”
Hij gaf toe dat het in die tijd, “drie generaties terug,” allemaal wat minder ingewikkeld was. De samenleving was anders, minder woke zoals hij het noemde, en posities van verantwoordelijkheid werden bijna automatisch toegewezen. Toch voelde hij geen angst om fouten te maken. Hij was niet roekeloos, maar zeker niet risicoavers. Het had alles te maken met zijn drive om ergens voor te gaan, een drive die hij op een bepaald moment bijna verloor toen hij zich begon te settelen in het “nine-to-five-gebeuren”. “And it wasn’t me,” zei hij opnieuw met overtuiging.
Beschikbaarheid boven ego
Wat Roeland nu vooral anders ziet, is dat hij met de jaren kieskeuriger is geworden. “Maar nog altijd enorm beschikbaar,” benadrukte hij. Hij gaf een voorbeeld van hoe hij pas nog, tijdens een off-site in Durbuy, ’s avonds om half zeven aanwezig was om met zijn team een aperitiefje te drinken. “Dat die mij gezien hebben… dat ze weten: hij komt van het noorden van het land, maar hij zit hier mee in Durbuy.” Dit zijn de kleine, maar betekenisvolle momenten waar hij vroeger misschien door gestoord zou zijn als anderen die inzet niet toonden. “Je kunt dat niet van iedereen verwachten,” gaf hij nu toe, want het heeft ook met persoonlijkheid te maken – introversie, extroversie, beschikbaarheid.
Hoewel Roeland ziet dat hij nu iets pittiger is geworden in bepaalde dingen, ervaart hij ook dat mensen en collega’s voor hem nog steeds heel belangrijk zijn, soms zelfs belangrijker dan hijzelf. Hij reflecteerde op hoe zijn kijk op carrière en leiderschap door de jaren heen drastisch is veranderd. “Mensen en collega’s zijn voor mij belangrijker geworden dan ikzelf,” Vroeger draaide het voor hem vooral om eigen vooruitgang – vier, vijf, zes, zeven stappen vooruit in zijn carrière. “Maar zou je mij toen gevraagd hebben of ik ooit een stap terug zou doen? Dan zou ik gezegd hebben: ‘nee, ik zou stoppen’.”
Die vastberaden focus op vooruitgang hoorde bij de jongere versie van Roeland. Maar nu, met de wijsheid van ervaring, zou hij daar heel anders op antwoorden. Tegenwoordig zou hij er zelfs geen moeite mee hebben om op een ander niveau te werken, zolang hij beschikbaar kan blijven voor zijn team en de mensen om hem heen. “Ondertussen zou ik er morgen niet meer in zitten om iets anders te doen. Zelfs binnen de groep, zelfs op een ander niveau” Met een tevredenheid zei hij “Dat ego is wel weg, ja,” waarmee hij aangaf dat succes voor hem nu veel meer draait om verbinding dan om persoonlijke stappen vooruit.
De kunst van ruimte geven.
Toen ik Roeland vroeg waarop hij tegenwoordig zijn keuzes baseert, gaf hij een inzicht dat duidelijk voortkomt uit jarenlange ervaring. “In onervarenheid denk je dat alles belangrijk is. En dat je niks mag missen,” zei hij, terugblikkend op zijn jongere jaren als leider. Maar met de tijd kwam het besef dat het juist goed is om soms een stap terug te zetten. “Van: hey, misschien moet je af en toe eens een stap achteruit zetten en iemand anders iets laten doen. Ik hoef niet alle dagen op het podium te staan,” vertelde hij toen, terwijl hij opmerkte dat veel leiders zelf graag de eerste en de beste te willen zijn. “Zorg eens een keer dat iemand anders in de schijnwerpers kan staan.”
Voor hem was het een belangrijke les om te accepteren dat er mensen zijn die op bepaalde vlakken beter zijn. “Je hebt die mensen nodig,” zei hij, terwijl hij uitlegde hoe belangrijk het is om anderen de ruimte te geven en niet alles zelf te willen doen.
Hij sprak verder over de uitdagingen die komen kijken bij het creëren van die ruimte voor anderen. “Er is veel meer openheid naar coaching tegenwoordig,” merkte hij op, en hij legde uit dat niet iedereen klaar is om die ruimte meteen te vullen. Voor sommigen is het vanzelfsprekend om op een podium te staan, terwijl anderen daar angst voor hebben. “Er bestaan wel de nodige opleidingen en coachings voor,” voegde hij eraan toe. Roeland vindt dat het aan de leider is om te onderzoeken waarom iemand een kans niet benut. “Is het omdat de persoon niet wil, of voelt hij of zij zich nog niet klaar?” In dat laatste geval ligt de verantwoordelijkheid bij de leider om te zorgen voor de juiste coaching en ondersteuning, vindt hij, zodat die persoon uiteindelijk klaar is voor dat moment. Soms betekent dat ook het geduld hebben om het moment even uit te stellen.
De schaduwzijden van het politieke spel
Nieuwsgierig vroeg ik Roeland of er ooit een moment was waarop hij zich zelf niet klaar voelde maar wist dat hij het wel moest doen, antwoordde hij zonder aarzeling. “Dikwijls,”. Maar verrassend genoeg sprak hij ook over momenten van: “the other way around” – tijden waarop alles in zijn carrière in stijgende lijn leek te gaan “En dan maak je een keuze, weet je dat je het juiste gedaan hebt, en toch draait het fout uit.” vertelde hij, “wat op zich de grootste learning is,” Want het leerde hem dat niet iedereen dezelfde intenties heeft, en dat sommige mensen bewust schaduw creëren voor anderen, terwijl hij dus altijd uitging van het principe: als de zon voor iedereen schijnt, schijnt ze ook voor mij.
Roeland gaf toe dat hij toen niet klaar was om het politieke spel dat werd gespeeld volledig te doorzien. “Ik zal niet klaar geweest zijn om dat politieke in dat moment te lezen, zeer zeker niet.” Maar nu, met de wijsheid van zijn jaren, weigert hij om daar nog in mee te gaan. “Couldn’t care less anymore,” zei hij, en hoewel hij erkent dat het makkelijk is om dat op zijn leeftijd te zeggen, gaf hij toe dat het destijds een moeilijke balans was om te vinden. Het loslaten van die politieke manoeuvres was uiteindelijk een waardevolle les in zijn leiderschap.
Zwalpen tussen links en rechts: de verloren correlatie
Normaal vraag ik met wie mijn gast graag eens rond de tafel wil zitten om door te praten. In het gesprek met Roeland maakt ik dus de assumptie dat dat niet met politici zou zijn. “Nee, omdat, zonder een politiek statement te maken vind ik dat wij zwalpen wat dat betreft.,” begon hij, en hij legde uit dat de politieke situatie in België vaak vastzit in een correlatie tussen de verschillende partijen. “Er zit een bepaalde correlatie tussen die zeven partijen, maar het spijtige is, het gaat eigenlijk niet om die correlatie.” Voor Roeland zit het probleem erin dat het land te veel naar links of naar rechts neigt, waardoor de goede dingen in het midden verloren gaan.
Hij gebruikte een metafoor om dit uit te leggen: “Ik kan morgen over een meter tachtig springen en trainen, maar als ik alleen maar over een meter tachtig blijf springen, ga ik nooit over twee meter geraken. Onze meter tachtig wordt een meter zestig, doordat je te veel naar links of naar rechts gaat.” Voor Roeland leidt deze politieke verdeeldheid tot een armer land, een regio die zijn potentieel niet volledig benut, simpelweg omdat de ruimte om te groeien wordt beperkt door extremen. Het zou voor hem dan ook geen politicus zijn waarmee hij aan tafel zou willen zitten, omdat de focus vaak te veel gericht is op deze kleine, verlammende verschillen.
Of toch eens dineren Trump?
“Als ik daar dan toch iemand moet kiezen dan zou ik, en nu ga je heel hard lachen, wel eens met Donald Trump aan de tafel willen zitten ” Gewoon om te zien: hoe zot is die mens nu eigenlijk? Meent hij echt wat hij zegt?” Roeland was duidelijk kritisch, maar zijn nieuwsgierigheid naar de showman Trump schemerde door. Roeland vroeg zich af of er achter de schermen misschien toch elementen zijn die goed waren voor de economie. “Dat zal wel,” erkende hij, maar het was vooral de sensatie rond Trump die Roeland bijzonder vindt.
Hij gaf verder aan dat hij zich vaak ergert aan de politieke situatie, vooral als het gaat om leeftijd en ervaring. “Er zijn wereldwijd tal van voorbeelden van succesvolle mensen tussen de 25 en 40,” zei hij, “maar een land als Amerika, dat kun je niet zomaar door iemand van die leeftijd laten besturen. Nee, ik denk dat je wat eelt op je ziel moet hebben om dat te kunnen doen. En ik denk dat ook de politieke complexiteit zo groot is, dat als je geen ervaring hebt, dat je dat niet kunt.” Maar, at the end of the day, vindt hij het verwonderlijk en zelfs eerder ongeloofwaardig dat maar 2 mensen in staat zouden zijn om zo’n wereldmacht te leiden.
Hij verwees daarmee naar de huidige situatie in de VS, waar twee tachtigers de macht in handen hebben. “Met alle respect, mijn moeder is ook 82. En ik acht mijn moeder een zeer verstandige vrouw, maar ik acht haar op haar leeftijd niet in staat om een land als Amerika te besturen,” Waarmee hij aangaf dat de politieke complexiteit meer vereist dan alleen ervaring. “Ik versta dat echt niet. Kun je daar nu echt niet iemand vinden die een bepaalde drive en een bepaalde kennis heeft en zich laat omringen door… en of het nu links of rechts is, dat maakt mij op zich in deze nog niet uit, maar die verder wilt gaan”. Roeland betreurt dus niet alleen dat dat de correlatie zo klein is geworden maar ook hoe er nauwelijks ruimte over blijft voor groei en vernieuwing.
Leiderschap in een verdeeld land
Toen ik Roeland vroeg naar de uitdagingen voor leiders in België, begon hij met een nuchtere politieke observatie. “Ik ben helemaal niet van het oordeel dat we het land moeten splitsen, verre van,” zei hij direct, en benadrukte hoe de laatste honderd jaar van Belgische rijkdom voornamelijk uit Wallonië kwam. “Als je kijkt naar de problematiek in de toekomst, zoals proper water en energie, dan zijn de papieren van Wallonië veel beter dan die van Vlaanderen,” vervolgde hij, waarmee hij de regionale verschillen benadrukte.
Voor Roeland ligt de kern van het probleem in de culturele verschillen tussen de regio’s. “Definieer mij maar eens wat een Belg is,” zei hij met een kritische ondertoon. Volgens hem is het onmogelijk om één arbeidswetgeving voor het hele land te hebben, omdat de realiteiten in Vlaanderen en Wallonië simpelweg te verschillend zijn. “Dan gaan we de lijn alleen maar naar beneden halen,” legde hij uit. Voor hem ligt de oplossing in aparte bevoegdheden voor Wallonië, Brussel en Vlaanderen, zodat elk gebied de maatregelen kan nemen die passen bij hun specifieke noden.
“Er moeten andere maatregelen gebeuren in Vlaanderen dan in Wallonië, maar er moeten wel langs beide kanten maatregelen genomen worden,” vervolgde hij. Roeland waarschuwde voor het idee van een “eenheidsworst” aan maatregelen, omdat dat volgens hem leidt tot grote problemen. Het simpelweg overdragen van middelen van de ene kant naar de andere, in binaire termen van “nullen en enen”, is volgens Roeland niet de oplossing. “Ik ben er niet zo zeker van dat het één zonder het andere kan,” zei hij, waarmee hij aangaf dat de toekomst van België complex is en vraagt om maatwerk in plaats van een uniforme aanpak.
De puzzel van flexibele verloning
Daarnaast was ik wel benieuwd welke uitdaging hij zag voor bedrijfsleiders vandaag, waarbij hij meteen wees hij op de verschillen tussen kleine en grote bedrijven. “De uitdagingen voor kleinere bedrijven, KMO’s onder de 15-20 mensen, zijn heel anders dan voor grote bedrijven met meer dan 400 werknemers,” legde hij uit. Roeland noemde flexibele verloning als een belangrijk probleem, vooral in grote bedrijven. “In grote bedrijven is dat een zeer moeilijke omgeving, hoewel het blijkbaar redelijk makkelijk op te lossen is met cafetariaplannen en dergelijke.”
Bij kleine bedrijven, daarentegen, ligt de nadruk op samenwerking. “Als wij morgen met tienen een bedrijf opstarten, dan gaan wij geen discussie hebben over lonen, want we gaan met z’n tienen naar een bepaald punt,” zei hij. In zo’n setting is de gelijkheid groter en zijn er minder meningsverschillen over loonverschillen, omdat iedereen naar hetzelfde doel toewerkt. “Het woord ‘samen’ is daarin belangrijk,” benadrukte hij. Maar in grote bedrijven is het een heel ander verhaal, en daar ligt de uitdaging volgens Roeland vooral in het aanpassen van de fiscaliteit rond werk.
De groeiende kloof
Roeland wees vervolgens op een ander fundamenteel probleem: de kloof tussen generaties en de manier waarop verloning wordt ervaren. Hij gebruikte een eigen voorbeeld om het duidelijk te maken: “Mijn carrière is 35 jaar, en stel dat jij 35 jaar bent en je carrière is 10 jaar. Wij doen hetzelfde werk, we hebben dezelfde opleiding, maar ik verdien het dubbele van jou.” Hij benadrukte dat dit verschil in vroegere generaties als normaal werd gezien, maar dat dit tegenwoordig steeds meer als onrechtvaardig wordt ervaren door jongere werknemers.
Roeland legde verder uit hoe de verwachtingen van jongere generaties verschuiven. Waar een firmawagen vroeger als een groot voordeel werd gezien, is dat nu niet meer vanzelfsprekend. “Geef mij geld, geen wagen,” horen we nu steeds vaker. Mobiliteit, flexibele verloning en het kunnen kiezen voor voordelen die passen bij de eigen levensstijl zijn steeds belangrijker geworden, maar dat brengt wel een toenemende complexiteit met zich mee.
Waarom bedrijven stroef beginnen te lopen
Het voor bedrijven ingewikkelder door de invloed van indexeringen op lonen. “Door de verschillende indexaanpassingen groeit het loonverschil alleen maar meer,” legde Roeland uit. Hij gebruikte een eenvoudig voorbeeld om dit te verduidelijken: “Als wij allebei even hard werken en ik krijg 5% loonsverhoging en jij ook, dan krijg ik meer dan jij omdat ik al een hoger loon heb.” Dit verschil, dat door de jaren heen steeds groter wordt, zorgt voor een ongelijkheid die moeilijk uit te leggen is aan medewerkers, vooral wanneer ze hetzelfde werk doen.
Dit leidt volgens Roeland tot een uiteenloop van rechten en plichten binnen bedrijven, wat zorgt voor frictie. “Als je een uiteenloop krijgt van rechten en plichten, dan ben ik ervan overtuigd dat je organisatie begint stroef te lopen.” Hij benadrukte dat dit probleem, samen met de vele sluitingen en herstructureringen, bedrijven in een moeilijke positie brengt. “Spijtig genoeg wordt de kost een groter punt van discussie dan de kennis of waarde van die mensen,” zei hij, verwijzend naar het feit dat financiële overwegingen vaak zwaarder wegen dan de waarde van medewerkers.
Volgens Roeland is dit een fundamentele verandering waarmee bedrijven zullen moeten leren omgaan, maar hij voegde eraan toe dat het lastig blijft om de enorme loonverschillen tussen collega’s die hetzelfde werk doen nog langer uit te leggen. “Je kunt niet meer uitleggen dat twee collega’s die identiek hetzelfde werk doen, zo’n grote loonkloof hebben na 20, 25 jaar.”
Kleine gebaren, grote impact
Roeland benadrukte dat respect voor hem de basis vormt van leiderschap. “Dat is maar één woord voor: ‘respect’.” Hij verwees niet alleen naar respect in grote situaties, maar juist naar de kleine dagelijkse gebaren die vaak over het hoofd worden gezien. “Als ik morgen naar de koffiemachine ga en er zit iemand naast mij, dan zal ik echt wel vragen: moet ik jouw koffie ook meenemen?” Voor Roeland zit respect in het erkennen van anderen, hoe klein de interactie ook lijkt. Hij gaf het voorbeeld van een recente barbecue, waar hij naast een dame van Marokkaanse afkomst zat. “Ik heb haar gewoon gevraagd: is het een issue als ik een stukje vlees neem? Want anders zet ik mij even weg als ik dat stukje vlees neem.” Voor hem gaat het om basisrespect voor culturele en menselijke verschillen. Dit zijn volgens Roeland de fundamenten van respect die hij soms bij andere leiders mist. “Dat heeft ook te maken met hoe je zelf staat in het leven,” voegde hij eraan toe, terwijl hij uitlegde dat respect niet alleen een kwestie van opvoeding is, maar ook van persoonlijke waarden.
Leven in overvloed
Op de vraag hoe hij in het leven staat, sprak Roeland met trots over zijn familie en zijn geluk. “Ik vind dat ik een heel rijke mens ben, en ik hou hout vast, ik ben gezond.” Voor hem draait rijkdom niet om materiële bezittingen of geld.
“Voor mij is de definitie van rijk niet uit te drukken in euro’s.” In plaats daarvan beschrijft hij rijkdom als het kunnen leven zoals hij nu leeft, omringd door zijn geliefden. “Ik heb heel lieve dochters, ik ben grootvader, ik heb een leuke schoonzoon.” Voor Roeland betekent rijkdom de mogelijkheid om nog dertig jaar te leven zoals hij nu doet, gezond en met de mensen van wie hij houdt. “En dat wil zeggen dat ik ook iets moet doen,” merkte hij op, waarmee hij bedoelde dat hij actief wil blijven en niet passief aan een zwembad wil liggen. Zijn kijk op rijkdom is duidelijk: het gaat om ervaringen en relaties.
Geen rem, geen maskers
Roeland deelde verder zijn filosofie over authenticiteit en eerlijkheid, zowel in werk als in het dagelijks leven. “Ik heb geen rem,” zei hij over zijn aanpak. Dit betekent dat hij zichzelf altijd trouw blijft en nooit anders voordoet dan hij is. Dit komt ook naar voren in hoe hij mensen aanneemt. “Als ik iemand aanneem, stel ik mezelf de vraag: is dit iemand waarvoor ik zou willen werken?” Als het antwoord na tien minuten ‘nee’ is, dan zegt hij dat ook meteen: “Ik ben mijn tijd aan het verdoen, want ik weet nu dat jij het niet gaat worden. En ik wil ook het respect tonen door dat eerlijk te zeggen.” Voor Roeland is dit respectvol en direct, ook al lijkt het hard.
Deze eerlijkheid strekt zich ook uit naar zijn persoonlijke leven. Hij vertelde een anekdote over hoe hij zappend op tv belandde bij een aflevering van ‘Blind Getrouwd’ en dacht: “Waarom blijf je nu in godsnaam aan de tafel zitten met dat soort van discussies?” Voor Roeland gaat het niet om angst voor confrontatie, maar om zijn tijd niet te verspillen aan iets waar hij geen affiniteit mee heeft. “Ik zou mij daar zeer beleefd van ontdoen op dat ogenblik,” zei hij, en gaf aan dat hij vindt dat veel mensen hun tijd verspillen door zich anders voor te doen of mee te doen aan nutteloze discussies.
Deze houding strekt zich uit tot vergaderingen, waar zowel hij als ik geen fan zijn van het ‘doen alsof’. “Uit veel vergaderingen komt niets uit, en dan vraag ik me af waarom we het doen.” Te veel vergaderingen draaien volgens hem puur om efficiëntie zonder enige menselijke warmte, “je het net zo goed door ChatGPT kunt laten doen.” Voor Roeland moet er altijd een balans zijn tussen efficiëntie en menselijkheid, anders verliest het proces zijn waarde. “Als er geen menselijkheid is, ga ik iets anders doen,” zei hij vastberaden.
Servant leadership? “I call bullshit.”
Roeland sprak ook over het veelbesproken concept van servant leadership, waar hij weinig mee op heeft. “Je hebt dan van die geleerde woorden als ‘servant leadership’. Ik bedoel, with all due respect, I call bullshit,” zei hij resoluut. Niet dat hij niet geloofd in de diendende houding, integendeel. Alleen gelooft hij niet in een bepaalde leiderschapsstijl na streven of te imiteren. “De moment dat je je moet ‘voordoen’ als servant leader, is het al fout.” Voor Roeland is leiderschap iets dat vanzelf uit je persoonlijkheid moet komen. Als je dat niet van nature in je hebt, dan is het volgens hem onmogelijk om het echt te zijn. “Alles wat je dan geeft, is eigenlijk niet echt,” legde hij uit. Het draait voor hem om authenticiteit – je kunt niet leren hoe je een dienend leider moet zijn, dat moet al in je zitten.
Vanuit mijn oogpunt kunnen concepten als dienend leiderschap wel ‘losmaken’ wat al in je zit. Voor Roeland is dienend in het leven staan een vanzelfsprekendheid. Voor heel wat mensen was het dat ooit ook en is dat naarmate het leven vorderde wat onder gesneeuwd, om welke reden dan ook. Dan is het geen leiderschapsstijl die je imiteert, maar een die je bij jezelf ontdekt.
Iedereen heeft een stukje bijgedragen
Roeland werd ook gevraagd wie in zijn leven echt iets heeft bijgedragen. Zijn antwoord was even oprecht als zijn eerdere reflecties. “Mijn moeder, mijn broers, leden van de familie. Al de relaties die ik in het leven heb gehad, goed en slecht,” vertelde hij. Voor Roeland hebben alle gebeurtenissen in zijn leven, positief of negatief, bijgedragen aan wie hij vandaag is. “Ik ben niet zuur, ik heb geen wrok, naar niemand niet.” Hij vertelde dat hij twintig jaar geleden waarschijnlijk anders zou hebben geantwoord, maar dat hij nu kan zeggen: “There is nothing in my way.”
Roeland grapte dat als hij ooit op een podium zou staan om een prijs te ontvangen, hij “dagen nodig zou hebben” om iedereen te bedanken die iets heeft bijgedragen. “En waarschijnlijk ga ik dan nog mensen vergeten,” lachte hij. Hij erkende dat het de vele mensen op verschillende momenten in zijn leven zijn geweest die hem gevormd hebben, en dat hun invloed niet altijd zichtbaar of voorspelbaar was, maar wel essentieel.
People First: de samenwerking met Marthe van Campenhout
Tijdens ons gesprek kwam Marthe van Campenhout, founder van Het Content Atelier, ter sprake, iemand die zowel Roeland als ik kennen als steunpilaar in het schrijfproces van ons boek. Toen ik hem vroeg naar haar rol bij het schrijven van zijn boek People First, vertelde hij met een glimlach: “Ze heeft mij bij de les gehouden, mij aan mijn oor getrokken, mij gesteund….” Marthe was niet alleen zijn ghostwriter, maar iemand die ervoor zorgde dat Roeland op koers bleef, zelfs wanneer hij dreigde af te dwalen. Hij sprak met veel waardering over haar kritische blik en de rol die ze speelde in het helder neerzetten van zijn visie.
Roeland’s boek, People First, behandelt acht sleutels voor een toekomstbestendige arbeidsmarkt, waarin het welzijn van werknemers centraal staat. Hij legde uit hoe de snelle veranderingen op de arbeidsmarkt – versneld door de coronapandemie – de noodzaak vergroten om mensgericht leiderschap te omarmen.
Daarop sluit mijn boek dan weer naadloos aan: Magnetisch Leiderschap. Leiden en geleiden vanuit visie en vertrouwen. En Marthe is ook mijn steunpilaar in het proces. Ze co-creëert samen met mij, en net zoals ze dat bij Roeland deed, houdt ze mij scherp en zorgt ze ervoor dat ik mijn visie krachtig op papier breng.
Magnetisch leiderschap: aantrekken en afstoten
“Je mag van mij een foto pakken om van boven op uw boek te zetten,” grapte hij. Maar achter die knipoog zat een serieuze visie. Voor Roeland draait magnetisch leiderschap om zowel aantrekken als afstoten. “Magnetisch leiderschap wil zeggen aantrekken en afstoten wat mij betreft,” legde hij uit. Leiderschap is een dynamische kracht, waarbij zowel positieve als negatieve krachten spelen. Hij ervaart dat deze dynamiek vaak bewust is, maar ook onbewust kan plaatsvinden.
Zelf was eerlijk over hoe hij in zijn leven bewust en onbewust mensen heeft afgestoten. “Soms uit zelfbescherming,” vertelde hij. Hij erkende echter dat onbewust afstoten soms pijnlijke gevolgen kan hebben. “Als dat onbewust was, kan ik alleen maar mij excuseren.”
Roeland ziet magnetisch leiderschap als iets natuurlijks, maar ook complex. “Er zullen mensen zijn die mij heel graag hebben, dus positieve aantrekkingskracht, maar er zullen er ook zijn die zeggen van…” Hij hield bewust even stil, wat meteen het punt benadrukte dat leiders niet voor iedereen altijd een magneet zullen zijn. Aantrekken en afstoten is onderdeel van het spel, en hoe je dit bewust inzet, bepaalt de kracht van je leiderschap. Datgene wat je uitstraalt, is wel voelbaar maar niet altijd tastbaar of onder woorden te brengen.
Afscheid nemen met respect: de harde, maar menselijke kant van leiderschap
Roeland vertelde openhartig hoe afscheid nemen een moeilijk, maar noodzakelijk aspect van leiderschap is. “Zelfs bewust afstoten kan positief zijn,” zei hij, en hij benadrukte dat leiders soms de moeilijke beslissing moeten nemen om eerlijk te zijn wanneer iets niet werkt. “Sorry, maar dat gaat tussen ons nooit niet lukken,” is een zin die hij niet schuwt om te gebruiken. Volgens Roeland gaat het niet om hardheid, maar om respect. “Is dat leuk? Nee. Is dat hard op dat moment? Ja. Maar is dat respectvol? Ja.” Hij beseft dat eerlijkheid soms pijn kan doen, maar vindt dat het de meest respectvolle weg is.
Roeland legde uit dat medewerkers vaak zelf ook beseffen dat de situatie niet langer werkt. “Mensen zijn zelf ook niet gelukkig in die situatie. Ze rijden zichzelf op een gegeven moment tegen de muur.” Het op tijd erkennen van deze situaties, en op een respectvolle manier afscheid nemen, toont het verschil tussen een harde beslissing en een eerlijke, menselijke aanpak.
Roeland stelde dat moeilijke gesprekken juist de eenvoudigste kunnen zijn, zolang je ze met respect voert. “Voor mij zijn dat de makkelijkste gesprekken, want dat is een eerlijk gesprek,” legde hij uit. Hij vertelde dat de kunst van moeilijke gesprekken niet alleen om ontslag gaat, maar ook om het begeleiden van medewerkers in een later stadium van hun carrière. “Je bent verdomd verplicht om te zorgen dat die persoon niet in burn-out gaat,” zei hij met passie. Roeland schetste het voorbeeld van een medewerker die dicht bij pensioen staat, maar de snelle veranderingen in de organisatie niet meer kan bijhouden. Hij gaf aan dat het goedkoopste scenario zou zijn om zo iemand te ontslaan, maar benadrukte dat dit niet de meest menselijke of respectvolle manier is. “Zorg dat die persoon zich nog ten volle kan geven voor het bedrijf en het respect voelt voor al die jaren dat ze gewerkt heeft,” voegde hij toe.
Wat hier opvalt is Roeland’s diepe besef van de verantwoordelijkheden die leiders dragen, vooral naar mensen die jarenlang loyaal zijn geweest. Zijn woorden tonen een respectvolle, maar toch nuchtere kijk op hoe je medewerkers op een waardige manier kunt begeleiden naar het einde van hun carrière.
Transparantie als sleutel tot vertrouwen
Roeland’s visie op klantrelaties volgt dezelfde lijn als zijn aanpak met medewerkers: eerlijkheid staat voorop. Hij gaf een concreet voorbeeld van een klantrelatie waarin de samenwerking financieel niet meer haalbaar was. “Als je maandenlang geld moet bijleggen, moet je durven zeggen: ‘We gaan u niet in de steek laten, maar wij kunnen dit niet meer blijven doen voor deze prijs.’” Voor Roeland draait het hier om openheid en transparantie. Hij maakte duidelijk dat klanten vaak meer begrip hebben voor deze eerlijkheid dan bedrijven soms denken. “Denk je dat dat niet verstaan wordt? Natuurlijk wel. Mensen begrijpen het als je eerlijk bent,” zei hij overtuigd. “Het gesprek is makkelijk als je durft praten, open en eerlijk.”
Flexibiliteit binnen kaders
Hier is de herwerkte versie waarin Roeland’s opmerking over de link tussen opvoeding en leiderschap, en hoe mensen thuis vaak wel flexibel zijn maar op het werk niet, is verwerkt:
Leiderschap als opvoeding: flexibel binnen duidelijke kaders
Roeland maakte een boeiende vergelijking tussen leiderschap en opvoeding. “Als je meerdere kinderen hebt, kun je niet één leiderschapsstijl voor allemaal hanteren,” vertelde hij. Hij legde uit dat ouders flexibel moeten zijn in hun aanpak, afhankelijk van de behoeften van hun kinderen. “Je zet een kader, maar je bent ook flexibel. Vandaag is het X omdat de jongste dat graag heeft, en morgen Y voor de oudste.”
Daarna maakte hij een opvallende link tussen thuis en het bedrijfsleven. “Dus dan ben je wel flexibel. En het gekke is, de meeste mensen doen dat natuurlijk wel,” zei hij, refererend aan hoe ouders zonder nadenken flexibel omgaan met de verschillende behoeften van hun kinderen. Maar in bedrijven, zo merkte hij op, gebeurt dat vaak niet. “In een bedrijf gaan we dat natuurlijk niet doen, wat totaal fout is.” Hij vind het dus opmerkelijk dat mensen thuis vaak van nature flexibel zijn, maar dat dit in het bedrijfsleven vaak ontbreekt. Roeland vind dit een gemiste kans, omdat flexibiliteit en aanpassingsvermogen juist essentiële vaardigheden zijn voor goed leiderschap.
Als CEO’s graag tegengesproken worden
Aan het einde van ons gesprek spraken Roeland en ik over het belang van flexibiliteit binnen leiderschap en hoe één enkele leiderschapsstijl vaak tekortschiet. Ik deelde mijn overtuiging met hem: “Er is niet maar één leiderschapsstijl. Je hebt wel je kader te zetten, ja, en ook daar af en toe flexibel mee om te gaan, omdat dat de greater good wel degelijk served. Maar er is niet één leiderschapsstijl.” En toch, merkte ik op, wordt in veel bedrijven hoofdzakelijk vanuit één vastomlijnde leiderschapsstijl gewerkt, wat ruimte voor groei en flexibiliteit beperkt.
Roeland knikte instemmend en legde uit waarom dat zo is: “Ja, omdat dat het makkelijkst te managen is. Dat kunnen de meeste mensen. Maar dan gaan we terug naar een zeer piramidale doel. Top-down-benadering.” Hij maakte de link naar zijn thuissituatie, waar hij niet simpelweg tegen zijn twaalfjarige dochter zegt: “omdat ik het zeg.” Ook op de werkvloer werkt dat niet meer. “It’s a boundary that you cannot cross,” voegde hij eraan toe, waarbij hij illustreerde dat top-down leiderschap tegenwoordig tekortschiet.
Ons gesprek ging verder over hoe waardevol het is om verder te kijken dan die ene waarheid, vooral in het bedrijfsleven. “Natuurlijk, moeten je medewerkers zich ervan bewust zijn dat niet alles kan, zo breed en zo lang als ze zouden willen, maar er moet wel ruimte zijn,” zei ik. Roeland was het daarmee eens en verwees naar generaties van verandering: “Als je ‘De Witte van Sichem’ kijkt, als hij iets misdeed dan krijgt hij een tik rond zijn oren. Ja, dat moet je hier vandaag niet meer doen.” Hij maakte duidelijk dat wat vroeger als vanzelfsprekend werd beschouwd, nu niet meer aan de orde is, en dat leiderschap – net als opvoeding – moet evolueren.
Hij gaf een persoonlijk voorbeeld uit zijn eigen carrière: “Ik was vroeger fier dat ik een firmawagen kreeg. Maar die discussie is al lang voorbij. Voor mij was dat een eer en nu is dat een minimumkwalificatie.” Deze veranderingen in verwachtingen ziet hij ook terug in zijn rol als CEO: “Dertig jaar geleden zou ik nooit tegen mijn baas gezegd hebben: ‘Ik denk het niet, daar wil ik met u eens over praten.’ Nu hoor ik dat als CEO dagelijks.” Voor Roeland is dit een positieve ontwikkeling, want het zorgt ervoor dat er een dialoog ontstaat. “Hoe meer ze dat zeggen, hoe liever ik het heb. Want dan weet ik tenminste wat er leeft,” besloot hij.
