In de voetsporen van Frida Kahlo 

Tijdens ons gesprek stelde ik Dewi een vraag die ik elke gast graag stel: “Als je een quote zou laten naaien in de binnenvoering van je maatpak, welke zou dat dan zijn?” Dewi’s ogen lichtten meteen op en ze antwoordde zonder aarzelen: “Ik ben een enorme fan van Frida Kahlo.” Ze beschreef haar diepe bewondering voor Kahlo, niet alleen als kunstenares, maar vooral als iemand die ondanks immense fysieke en emotionele pijn steeds weer de kracht vond om zichzelf opnieuw uit te vinden. Frida Kahlo, die als kind betrokken was bij een ernstig auto-ongeluk, had haar hele leven te kampen met de gevolgen hiervan. Toch weigerde ze zich te laten beperken door haar omstandigheden. Dewi citeerde een van Kahlo’s inspirerende uitspraken die haar eigen levensfilosofie perfect samenvat: “Ik denk dat ik beetje bij beetje erin zal slagen om al mijn problemen op te lossen en ook om te overleven.” Dat klinkt natuurlijk veel mooier in het Spaans, zei Dewi: “Creo que poco a poco lograré resolver todos mis problemas y también sobrevivir.” 

Voor haar is het een manier van in leven en werk staan. “Ik ben een problem solver,” zei ze, “en ik geloof dat, net zoals Frida, stapje voor stapje, elk probleem aangepakt kan worden. En zo overleef je.”

Durf, veerkracht en de kunst van het leven

Toen ik haar vroeg of ze altijd al een ‘problem solver’ is geweest, antwoordde ze zonder aarzeling: “Ja. Dat is echt ik.” Dit leidde ons tot een boeiende verkenning van haar bewondering voor Frida Kahlo, een kunstenaar die haar inspireert vanwege haar onverzettelijke durf en veerkracht, ondanks de fysieke en emotionele pijn die ze haar hele leven heeft gedragen. 

Ik vroeg Dewi hypothetisch wat ze Frida zou willen vragen als ze de kans had om haar te ontmoeten. Dewi antwoordde dat ze gefascineerd is door hoe Frida, ondanks de tijdsgeest en de beperkingen die haar werden opgelegd, toch zo ‘fierce’ was. “Ze leefde zonder grenzen, en ik vraag me af: hadden zij angsten daarin? Hoe overkom je dat? Hoe durf je elke keer opnieuw?” 

Dewi’s fascinatie strekt zich uit tot andere kunstenaars zoals Sacha Eckes, wiens werk ze bewondert om dezelfde redenen. Kunstenaars hebben volgens haar een unieke moed om zichzelf te overstijgen en hun innerlijke wereld open en kwetsbaar aan de wereld te tonen. “Het vereist echt wel een durf en een levenskracht die ik enorm bewonder.” 

Als ze met Frida Kahlo zou kunnen spreken, zou ze vooral willen begrijpen hoe ze ondanks al haar pijn zo volledig zichzelf kon blijven en risico’s durfde te nemen, zowel in haar kunst als in haar liefde. “Zelfs met al haar pijn, durfde ze toch te springen, risico’s te nemen, te falen en weer opnieuw te beginnen. Dat vind ik echt fascinerend.” 

Fearless in de ogen van anderen: de kracht van risico’s nemen en de worstelingen achter de schermen

Tijdens ons gesprek vroeg ik Dewi hoe het voelt om door anderen gezien te worden als een ‘fearless’ leider, iemand die altijd vastberaden en moedig overkomt. Haar antwoord gaf een boeiend inzicht in de complexiteit van haar leiderschap. “Ik kom fearless over omdat ik het risico wel neem,” legde ze uit. Voor Dewi draait fearless zijn niet om het ontbreken van angst, maar om de bereidheid om risico’s te nemen en stappen te zetten, zelfs wanneer de uitkomst onzeker is. 

Wat echter opviel in haar antwoord, was de manier waarop ze haar angsten contextualiseerde. Dewi gaf toe dat ze zelden wakker ligt van de vraag of iets zal slagen of niet. “Dat is niet het ding waar ik van wakker lig,” zei ze. Haar zorgen liggen dieper: “Wat mij bezighoudt, is of dit de weg is die ik wil dat het opgaat. En als dat niet zo is, heb ik dan de middelen, strategieën en het support om de koers te veranderen?” Deze vraag komt voort uit een diep gevoel van verantwoordelijkheid en een behoefte aan controle over haar eigen pad. 

Dewi deelde dat ze in het verleden vaak momenten heeft gekend waarop ze zich vast voelde zitten. “Ik ben op punten gekomen waar ik dacht: ‘Ja maar, dit is niet waar ik naartoe wil,'” vertelde ze. In die momenten worstelde ze met het gevoel dat ze niet over de juiste middelen of strategieën beschikte om haar koers te wijzigen, wat leidde tot een soort existentiële spiraal. “Dan kom ik wel in een soort existentiële spiraal, vaak in mijn hoofd,” bekende ze, “want zolang ik niet gevonden heb waar ik naartoe wil, blijft dat in mijn hoofd hangen.” Deze mentale strijd leidde tot periodes waarin ze aan zichzelf twijfelde en zich afvroeg waarom ze niet gewoon kon doorgaan zoals anderen wellicht zouden doen. “Waarom kun je niet gewoon blijven zitten?” vroeg ze zich af. Maar uiteindelijk overwint haar innerlijke drang om trouw te blijven aan haar eigen visie, en zodra ze weer duidelijk ziet waar ze naartoe wil, neemt ze actie. “Als ik dan op dat punt kom waar ik terug de weg zie… dan gebeurt het gewoon,” zei ze met overtuiging. 

De worsteling tussen online perfectie en de realiteit van leiderschap 

Dewi bracht ook een ander belangrijk punt naar voren dat veel moderne leiders zullen herkennen: de druk om zowel online als offline consistent te zijn. Ze gaf eerlijk toe dat ze soms worstelt met de kloof tussen de perfecte, gecureerde versie van zichzelf die ze online presenteert en de minder perfecte realiteit van haar dagelijkse leven. “Vandaag de dag moet je jezelf vaak samen met je bedrijf in de weegschaal smijten,” zei ze. Dit betekent dat ze niet alleen als bedrijfsleider, maar ook als persoon steeds meer beoordeeld wordt op basis van haar online aanwezigheid. “En hoewel wij een B2B-product hebben, voel ik die druk zeker. Maar in B2C moet dat nog zwaarder zijn,” merkte ze op. 

Dewi legde uit hoe deze online aanwezigheid vaak een gecureerde versie van jezelf is, een versie die zorgvuldig is samengesteld om aan bepaalde verwachtingen te voldoen. “Maar soms zie je dat het gecureerde online, plots offline niet meer klopt, En dan heb je een clash.” legde ze uit. Ze wees op de moeilijkheden die ontstaan wanneer de offline realiteit niet strookt met het online imago, wat kan leiden tot een botsing tussen hoe mensen je online zien en wie je echt bent. “ er is heel weinig marge gekomen om die offline persoonlijkheid wat meer vrijheid te geven”, reflecteerde ze. 

Dewi noemde een recent incident met Joost Klein op het Eurovisie Songvestival, waarbij de kloof tussen online en offline identiteit voor iemand desastreuze gevolgen had, en benadrukte hoe belangrijk het is om ruimte te creëren voor authenticiteit en menselijke fouten in een wereld die steeds meer perfectie eist. “

“En dat is wel, vind ik, een moeilijke in dat morsig kunnen leven,” linkte ze even terug naar Frida Kahlo terwijl ze sprak over de uitdaging om soms gewoon je eigen ding te doen, zonder dat dat onmiddellijk gevolgen heeft voor je online imago of je bedrijf. “Omdat soms wie je bent als bedrijfsleider en hoe je goed je best doet, dat toch jammerlijk een effect heeft. Omdat je offline een keer het eens misschien niet allemaal bij elkaar hebt.” Dit spanningsveld is volgens Dewi een van de grootste uitdagingen voor moderne leiders: de noodzaak om authentiek te blijven en ruimte te maken voor menselijke fouten, zelfs wanneer de wereld om je heen voortdurend perfectie verwacht. 

Trouw bljiven aan jezelf in een wereld vol stramienen 

Het onderwerp van sociale verwachtingen kwam ter sprake, zowel online als offline. Ik vroeg Dewi of ze ooit het gevoel had gehad dat ze ver van zichzelf verwijderd raakte en wat ze toen deed om dat te veranderen. Haar reactie was direct en herkenbaar: “Ja, en ik vind dat een constante uitdaging zelfs.” 

Dewi vertelde over haar ervaringen tijdens de beginjaren van Flow Pilots, waarin ze stevig tegen de muur liep. Ze beschreef hoe ze probeerde te voldoen aan de verwachtingen van wat professioneel zou moeten zijn, inclusief het dragen van de juiste kleding. “Soms kijk ik terug naar foto’s van mezelf en ik dacht: ‘Je hebt toen zo hard geprobeerd te passen in het stramien dat men had opgelegd in plaats van gewoon echt te zijn wie je echt bent.'” 

Ze legde uit dat er toen verwachtingen waren, zoals: “Als je met een corporate in contact komt, dan moet je toch wel een stukje de corporate spiegelen. Je kunt toch niet zomaar in een jeansbroek en sneakers toekomen?” Maar Dewi vroeg zich af wat dan de gulden middenweg is. “En dat vond ik echt altijd een moeilijke,” gaf ze toe. 

Hoewel ze nu werkt in een start-up omgeving waar ze meer zichzelf kan zijn, voelt ze soms nog steeds de druk om aan bepaalde verwachtingen te voldoen. “Maar dat neemt niet weg dat ik toch nog soms dat gevoel heb van: Oké, wat is sociaal wenselijk voor de CEO te zijn van een start-up? Wat wordt er verwacht daarvan?” Dewi sprak ook over het stereotype van ‘work hard, play hard’ dat vaak geassocieerd wordt met start-ups. “Ja, oké, maar ik wil niet per se gaan fuiven samen, zoals je weet,” zei ze. Dit illustreert de spanningen tussen persoonlijke voorkeuren en de beelden die anderen van je hebben. 

Ze bracht het gesprek ook naar een breder perspectief door te reflecteren op hoe deze druk zelfs nog groter is voor kinderen, die opgroeien in een wereld waar de lijn tussen hun authentieke zelf en sociale verwachtingen steeds meer vervaagt. “Voor kinderen is het zelfs nog veel moeilijker,” zei ze, “omdat daar echt dat compleet samenvloeit. We hebben wel de mond vol van: je mag falen of je mag een keer… Be your authentic self, maar in the end toch maar niet te veel.” 

Drastische keuzes: het pad van een leider gevormd door beslissingen

“Ik denk dat de meest drastische stap mijn beslissing is om te scheiden van mijn ex-man.” Deze beslissing markeerde een keerpunt in haar persoonlijke leven, maar het was niet de enige grote verandering die ze doormaakte. 

Dewi deelde ook een andere ingrijpende beslissing uit haar jeugd: “Toen ik van het vierde naar het vijfde middelbaar ben geswitcht van school, was dat een hele drastische stap.” Hoewel ze deze keuze maakte om de juiste redenen, besefte ze later dat ze de impact van die beslissing, zoals de culture-shock, had onderschat. “Dat was niet een goede move van mij, want daar had ik veel te weinig nagedacht over de culture-shock en zo,” reflecteerde ze. 

Op professioneel vlak heeft Dewi ook regelmatig drastische stappen gezet. Ze legde uit dat deze keuzes vaak voortkwamen uit een gevoel van vervreemding of onbegrip in haar werkomgeving, vooral in haar twintiger jaren. “In hindsight is het gemakkelijk om dat allemaal te zien en te bekijken, maar op het moment zelf was dat heel moeilijk,” vertelde ze. Ze sprak over de uitdagingen die gepaard gingen met haar neurodiversiteit en hoe de vroege jaren 2000 weinig begrip boden voor high-achievers of fast thinkers zoals zij. “Ge waart gewoon moeilijk,” herinnerde ze zich. “En ik was dus gewoon moeilijk. Niemand wist altijd wat ze met mij aan moesten vangen, want ik wou heel veel en deed ook heel veel.” 

Ze deelde hoe ze vaak snel klaar was met opdrachten omdat ze snel begreep wat er van haar verwacht werd, maar dat deze snelheid soms werd gezien als een probleem. “Vaak was de uitdaging gewoon heel snel weg,” zei ze, wat leidde tot frustratie en uiteindelijk tot haar vertrek bij verschillende banen. “Ik denk dat ik gewoon zei van: Ja, dit is het niet. Of ik had het gevoel van: ze moeten mij hier niet hebben. Het werkt niet gewoonweg tussen ons.” Deze ervaringen hebben haar geleerd om drastische beslissingen te nemen wanneer ze voelde dat een situatie niet langer werkte, of wanneer de verwachtingen van anderen niet overeenkwamen met wat ze wilde of kon bieden. 

De verborgen uitdagingen van een snelle denker 

Ik vroeg Dewi of ze zichzelf destijds ook als ‘moeilijk’ beschouwde, zoals anderen dat deden. Haar antwoord was bedachtzaam: “Toen nog niet. Dat is later gekomen.” Ze legde uit dat het besef eigenlijk pas doordrong, toen ze begon te merken dat ze telkens tegen dezelfde problemen aanliep. Een gesprek met een HR-coach van een ander bedrijf bracht haar voor het eerst inzicht in deze uitdagingen. “Die heeft toen ook wel gezegd dat ik gewoon heel snel kon denken en dat ik per definitie altijd dat probleem ging tegenkomen,” herinnerde Dewi zich. Op dat moment begreep ze echter nog niet volledig wat de coach bedoelde, omdat de implicaties van haar snelle denkvermogen haar niet duidelijk waren. 

Dewi beschreef hoe ze in haar werk vaak veel sneller door functies heen ging dan anderen. Waar een gemiddelde werknemer drie jaar nodig had om een functie volledig te beheersen, had Dewi dit veel sneller onder de knie. “Daardoor liep ik veel sneller met mijn hoofd al tegen de muur, want ik was gewoon heel snel uitgekeken op wat ik moest doen,” zei ze. Dit leidde tot situaties waarin haar collega’s steeds opnieuw taken voor haar moesten verzinnen. Maar omdat deze taken vaak niet uitdagend genoeg waren, voerde ze snel uit, wat soms ten koste ging van de kwaliteit. “Waarschijnlijk hier en daar was de kwaliteit niet altijd even goed, omdat het gewoon niet genoeg uitdaging gaf,” erkende ze. Dit kon bij anderen de indruk wekken dat ze haar werk niet serieus nam, terwijl Dewi juist op zoek was naar meer betekenisvolle uitdagingen. 

Deze patronen leidden ertoe dat Dewi buiten haar werk steeds meer activiteiten zocht om haar geest scherp te houden. Toch bleef ze professioneel tegen muren aanlopen. “Ik had het nog niet goed door, maar in het laatste bedrijf waar ik werkte voor Flow Pilots, begon de twijfel toe te slaan,” vertelde ze. Deze twijfel werd versterkt door haar ervaringen met interne sollicitaties, waarbij ze te maken kreeg met afwijzingen die voor haar onverklaarbaar leken. “Ik kreeg ook maar zo’n halfslachtige uitleg van waarom ik dat nu niet kreeg en die ander wel, terwijl ik zoiets had van: maar ik kan dit echt veel beter,” deelde ze. 

Een belangrijke bron van deze onzekerheid lag in de waardering van haar academische achtergrond. Dewi had een master in communicatie, een diploma dat zij als bijzonder waardevol beschouwde, vooral in haar werk met klanten en bij het implementeren van digitale applicaties. “Mijn diploma werd niet op hetzelfde niveau gezien als dat van anderen, terwijl ik dacht dat mijn achtergrond juist heel waardevol was,” zei ze. Ze benadrukte hoe haar communicatieachtergrond haar in staat stelde om sneller en helderder de problemen te zien waar klanten mee te maken zouden krijgen, vooral in de uitrol van digitale projecten. “Ik zag vaak veel sneller en veel helderder wat de problemen gingen zijn waar we tegenaan zouden lopen in de communicatie met de klant en nog harder in de uitrol van de applicatie dan iedereen anders,” legde ze uit. Ondanks deze waardevolle inzichten voelde Dewi zich vaak niet volledig erkend omdat ze niet kon coden, wat in de techwereld als een essentieel aspect werd gezien. “Ja, ik kon wel niet coden. Dat was zo’n ander niveau,” voegde ze eraan toe. 

Naast deze professionele uitdagingen speelde er in die periode ook veel in haar persoonlijke leven. Dewi bevond zich in een fase waarin ze twee jonge kinderen had en tegelijkertijd bezig was met een grootschalige verbouwing van haar huis. “Het was een samenloop van omstandigheden: én twee baby’tjes én een bouw in opbouw,” vertelde ze. Deze combinatie van verantwoordelijkheden, samen met de onzekerheid die komt kijken bij het opstarten van een bedrijf, maakte de situatie nog zwaarder. “De onzekerheid van inkomsten in het begin, niet zozeer omdat wij geen klanten hadden, maar vooral cashflowissues… dat was heel zwaar,” legde ze uit. “In 2015 heeft dat er jammer genoeg toe geleid dat mijn kaars wel uit was,” deelde ze.

Visie vertalen naar succes

In ons gesprek deelden Dewi en ik onze ervaringen met het omgaan met uitdagingen in een professionele context. Dewi gaf aan dat haar grootste uitdaging vaak ligt in het vertalen van ideeën naar concrete plannen. “Wij zitten nog heel vaak in een wereld waar je veel papier moet produceren om aan te tonen hoe goed je eigenlijk bent. Maar ik ben geen papierproducer,” begon ze. Voor Dewi ligt haar kracht in organiseren, motiveren, vooruitkijken en strategieën ontwikkelen om toekomstige uitdagingen aan te pakken. 

Ze legde uit dat het voor haar een enorme uitdaging is om haar gedachten te kristalliseren en op papier te krijgen. “Dat kristalliseren en neerschrijven is van wat je denkt,” zei ze, en gaf aan dat het schrijven van opinieartikelen voor De Tijd elke maand opnieuw een uitdaging blijft. Het probleem ligt niet in het idee zelf, maar in de vertaalslag naar een geschreven stuk. “Ik kan dat in een vraaggesprek helemaal uitleggen. Dat zal twee keer niks zijn, maar als ik dat moet neerpennen, dan komt er op dat moment vaak een vertaalslagprobleem.” 

Dewi ontdekte dat ze het beste presteert wanneer ze omringd is door mensen die haar ideeën kunnen capteren en vertalen naar tastbare resultaten. “Wanneer thrive’de ik of wanneer ging het goed? Als ik mensen rondom mij had die supergoed waren in dat idee dat ik had capteren, te begrijpen waar ik naartoe wou gaan en dat dan effectief uit mij te halen en dan te vertalen effectief op papier.” 

Ze beschreef hoe deze dynamiek werkte bij Flow Pilots, waar ze als CEO een complementair team om zich heen kon bouwen. “Wij waren ook op dat vlak een heel complementair team. Dat werkte omdat iedereen elkaar respecteerde voor hetgeen dat hij of zij heel goed kon. Zonder hiërarchie,” zei ze. Dewi benadrukte dat onder andere omstandigheden het team ongetwijfeld ongelooflijk verder had kunnen werken. 

De onvermijdelijke dualiteit van succes 

Toen ik Dewi vroeg of ze nu, terugkijkend op haar reis, het gevoel heeft dat alles is gelopen zoals het moest, was haar antwoord genuanceerd: “Ja en nee.” Ze legde uit dat ze iemand is die soms reflecteert op het verleden en helder kan zien waar dingen anders hadden kunnen lopen. “Ik kan wel heel helder zien waar er keuzes of momentums geweest zijn, waar het altijd anders gelopen wel… Dan had dit ook anders geweest,” vertelde ze. 

Dewi gaf toe dat er momenten zijn waarop ze spijt heeft van hoe bepaalde zaken zijn gelopen, maar tegelijkertijd erkent ze dat het verleden niet te veranderen is. “Aan de andere kant, je kunt het verleden niet veranderen,” zei ze, en benadrukte het belang om niet te veel vast te blijven zitten in het verleden. Toch beschreef ze de onvermijdelijke dualiteit die daarbij komt kijken: “Dat is een dualiteit die daarin zit: als je begint te zien dat je ergens tegenloopt, dan kun je niet anders dan terug te kijken en te gaan zien van; ‘Hey, what happened?’” 

Ze wees erop dat deze terugblik noodzakelijk kan zijn om patronen te herkennen en te begrijpen wat er telkens gebeurt. “Wat gebeurt er altijd? Wat is de dynamiek dat daar gebeurt?” vroeg ze zichzelf af. Hoewel deze zelfreflectie confronterend kan zijn, erkent Dewi ook dat het helpt om verder te komen. “Als je niet per se moet terugkijken, dan heb je daar ook veel minder last van,” voegde ze eraan toe. 

Introspectie; een kunst 

Toen ik Dewi vroeg of ze zichzelf als een onderzoekende persoon ziet, die terugkijkt om patronen te herkennen en daar lessen uit te trekken, was haar antwoord duidelijk: “Ja, ja, absoluut.” Ze legde uit dat ze vaak begint met het onderzoeken van haar eigen aandeel in situaties voordat ze dat van anderen ziet. “Ik zie ook vaak mijn eigen aandeel daarin. Eerst mijn eigen aandeel, voordat ik het aandeel van de anderen daarin soms zelfs zie,” deelde ze. 

Dewi beschreef hoe deze introspectieve aanpak haar helpt om persoonlijke groei te identificeren. “Het helpt om je eigen aandeel te zien, want dan kun je ook zien waar er groei is,” zei ze. Ze erkende echter ook dat er een keerzijde aan zit. “Je moet ook opletten dat je daarmee niet altijd in een soort… Niet alles… Er zitten altijd twee of drie mensen in een ding,” waarschuwde ze. Dewi gaf toe dat er momenten zijn geweest waarop ze misschien te veel naar zichzelf keek en dat het soms nuttiger zou zijn geweest om ook het aandeel van de ander te erkennen. “Ik heb mijn deel en jij ook. It’s equal,” legde ze uit, en benadrukte hoe belangrijk het is om evenwicht te vinden in deze reflectie om niet vast te blijven zitten in zelfkritiek. 

Ze vertelde ook hoe ze deze aanpak probeert over te brengen op haar kinderen, door hen te leren hun eigen aandeel te erkennen, maar ook dat van anderen. “Dat zij veel vroeger dan ik leren om hetgeen dat van de ander is, ook bij de ander te laten en wel hun eigen aandeel wel te aanschouwen en daar dan wel mee aan de slag te gaan,” zei ze. Dewi benadrukte echt het belang van deze balans en de skill om vanuit een kalmere, niet-emotionele houding te reflecteren op wat er echt is gebeurd in een situatie, en wat hun rol daarin was. Ze doorpraat met hen concreet de situatie en faciliteert hun reflecteren met vragen als: “Oké, wat is er nu echt gebeurd? Wat heeft de andere nu gedaan en wat heb jij daaraan gedaan? En kun je dan zien wat de dynamiek was? En kun je dan zien van: ‘Oké, dat laten we bij die persoon, dat moet je niet meepakken, maar dat stukje is wel van jou en dat moet je wel meepakken’”.

Grenzen tussen zelf en ander

“Hoe je jezelf op de duur gaat aanpassen, omdat je denkt van: ‘Als ik maar zo doe, of als ik maar zo doe’,” Ze legde uit hoe deze neiging om zichzelf aan te passen soms kan ontstaan uit een misvatting dat je door je gedrag de hele situatie kunt veranderen, terwijl de realiteit vaak complexer is. 

Dewi reflecteerde op een eerdere vraag over hoe ze in het begin van haar carrière beter in staat was om een onderscheid te maken tussen wat van haar was en wat van anderen. “In het begin kon ik nog veel beter dat onderscheid maken van dat is mijn stuk en dat is hun stuk,” vertelde ze. Ze gaf echter toe dat er op een bepaald moment twijfel begon te ontstaan, waardoor ze steeds meer naar zichzelf ging kijken en zich afvroeg of ze dingen anders had moeten doen. “Misschien had ik dit of dat anders moeten doen,” dacht ze toen. 

Toch erkende Dewi dat, met de wijsheid van terugkijken, veel situaties gewoon waren zoals ze waren, ongeacht haar acties. “Als je even terug een stap achteruit zou zetten, dan zou ik zeggen van: ‘ja, nee, dat kon ook niet anders. Gezien tijdsgeest, gezien context, gezien de stress waar al die andere mensen mee bezig waren,’” zei ze. Ze besloot met een realistische kijk: “Ja, oké, dat is pech, maar niet meer dan dat. Ja. That’s what it is.” 

Van verwarring naar vastberadenheid: overgang naar een nieuw leven 

Nieuwsgierig vroeg ik Dewi hoe haar leven eruit zou hebben gezien als ze het CLB-advies had gevolgd dat ze vroeger kreeg. Haar antwoord was verrassend: “Ja, de ironie is dat ik hier eigenlijk sta omwille van het CLB-advies.”  Ze begon met een luchtige opmerking over haar eigen honkvastheid: “Ik denk, van alle mensen waarvan men had gedacht dat ik relatief honkvaster was dan ik ben geweest, die het meest verhuisd is van iedereen.” Deze opmerking leidde naar een dieper gesprek over haar ervaringen als kind binnen de gemeenschap van Jehovah’s Getuigen en hoe het CLB-advies haar leven veranderde. 

Dewi legde uit dat ze als kind geen bezwaar had tegen het idee om met haar handen te werken, omdat ze het zag als een intellectuele uitdaging. “Omdat voor mij werken met je handen ook een intellectuele uitdaging heeft,” zei ze. Ze beschreef hoe de hiërarchie in de maatschappij haar destijds ontging, voornamelijk omdat in haar omgeving fysieke arbeid als iets goeds werd beschouwd. “Ik had ook niet mee, en dat komt uiteraard omdat ik in de context van de Jehovah’s Getuigen zat, dat daar ook een hiërarchie in zat in de maatschappij,” vertelde ze. Toch erkende ze de waarde van het CLB-advies, dat haar ouders overtuigde dat ze meer in haar mars had, waardoor ze uiteindelijk het Latijnse ging volgen. 

Dewi sprak openhartig over de verwarrende tijd die volgde, vooral toen haar familie werd geëxcommuniceerd uit de Jehovah’s Getuigen. “Dat wil zeggen dat ze je uitsluiten. En dat je dan… Ja. Toen was ik plots heel alleen,” deelde ze. Ze beschreef de periode als uiterst verwarrend, met complexe sociale dynamieken op school. “Ik ga niet zeggen dat ik gepest werd, maar dat was zo verwarrend op school,” herinnerde ze zich. Sommige kinderen spraken nog met haar, terwijl anderen haar zagen als een verrader. “De andere kinderen hadden nog zoiets van: ‘Uh? Maar nu ben je in één keer geen Jehovah’s Getuigen meer,’” vertelde ze. 

Dewi legde uit hoe moeilijk het was om zich aan te passen aan de nieuwe realiteit: “Ik moest ook gewoon leren wat de gewone maatschappij was,” en merkte op dat de regelmaat die ze gewend was, plotseling wegviel. “Je leven is heel georganiseerd en gestructureerd. En plotseling valt dat stuk structuur ook weg.” Over haar eerste jaar in het middelbaar zei ze: “Dat is echt een stukje als een soort haze voorbijgegaan,” en herinnerde zich hoe moeilijk die periode was. 

Pas in het tweede middelbaar begon Dewi zich langzaam haar plek langzaam te vinden. “Tweede middelbaar was dan op dat vlak al beter. Dan had ik al wel weer wat meer mijn draai gevonden,” deelt ze. Maar het beeld van die verwarrende periode blijft sterk in haar geheugen gegrift. “Dat eerste middelbaar, dat weet ik nog, was een periode… Ja, ik zie dat ook nog altijd in die foto’s, dan denk ik van: What the f*ck?”. 

Van vals spelen tot een crashcourse in volwassenheid

Toen ik Dewi vroeg wat het meest verbaasde toen ze de ‘gewone maatschappij’ leerde kennen, was haar antwoord onverwacht eenvoudig: “Vals spelen. Ja, of de rule-changing. Echt waar.” Ze vertelde hoe ze tijdens het spelen van Monopoly ontdekte dat anderen de regels van het spel halverwege veranderden. “Ten eerste ik kende het als spel niet. Ten tweede veranderde die de regels zo’n cours de route. Ja, die trischte erop los. Maar ik was zo niet, wij deden dat niet. Je speelde het spel volgens de regels,” zei ze, verbaasd over deze nieuwe realiteit. 

Dewi herinnerde zich ook hoe ze zich moest aanpassen aan nieuwe sociale normen, vooral op het gebied van kleding en muziek. “Weet je, mijn eerste festival dat ik mocht meegaan zei iedereen: ‘Dewi, wat? Had je niet gewoon een jeansbroek kunnen aandoen?’” vertelde ze. Dewi was destijds nog erg onschuldig en had een giga sprong in maturiteit nodig om bij te blijven. “Ik heb daar een soort quantum leap naar volwassenheid moeten pakken.” 

Dus ze sprak met liefde over een vriendin op de middelbare school die haar introduceerde in moderne muziek en mode: “Ik ben nog altijd dankbaar aan een vriendin in het middelbaar die dan een broer had die naar U2 luisterde en naar Nirvana, dat ik wel op een crashcourse moderne, populaire muziek en kleding kreeg.” Maar deze snelle aanpassing had ook een keerzijde. “Op dat moment kun je dan ook niet je eigen identiteit vormen,” vertelde ze toe.  “Dan moet je even de identiteit tussen aanhalingstekens van anderen overnemen. Om te overleven, hè.”

Dromen van een grootse impact

Toen ik Dewi vroeg naar haar dromen voor de toekomst en waar ze graag zou willen uitkomen als ze een quantum sprong kon maken, was haar antwoord bezield en ambitieus: “Ik voel dat het sowieso belangrijk gaat zijn dat ik nog iets doe dat effectief een hele grote maatschappelijke impact heeft.” Hoewel ze trots is op wat ze met Effex heeft bereikt, voelt ze dat haar huidige werk nog te beperkt is in termen van de impact die ze wil maken. “Ik ben heel trots op wat we daar hebben bewerkstelligd. Ik ben ook heel trots op het team en wat we aan het doen zijn. Maar ik voel voor mezelf dat er naar de toekomst toe, dat ik daar toch nog… Dat ik vandaag niet genoeg kan bezig zijn met die grotere maatschappelijke impact,” zei ze. 

Ondanks haar huidige inspanningen, zoals haar werk met een stemplatform, voelt Dewi dat het niet voldoende is: “‘It doesn’t feel enough’.” Ze denkt na over hoe ze een grotere bijdrage kan leveren en zoekt naar het juiste domein om dat te doen. “Een van de zaken waar ik wel rond aan het nadenken ben, en dat is nog niet per se voor morgen, is: ‘oké dan, die maatschappelijke impact, maar op welk domein?’” Ze overweegt verschillende gebieden, zoals vrouwen in technologie en kunstmatige intelligentie, waar nog veel meer mogelijkheden liggen. “Daar wordt vandaag al veel voor gedaan, er kan nog veel meer in gebeuren, is enorm waardevol en ook een domein dat mij ligt en eigen is.” 

Daarnaast denkt ze na over uitdagingen zoals water en energie op wereldschaal. En wil ze  verder kijken dan de huidige oplossingen. Daarbij denkt ze groots: “Ik kijk naar energie ‘in a broader context’, in de zin van: ‘wij hebben niet alleen hier energie nodig. We zijn een grote bol. Wat wil ‘energie’ zeggen op een wereldschaal?’” Dewi wil niet alleen denken, maar ook handelen: “Maar niet alleen ‘denken’, maar ook: ‘to act up on’.” 

Dus ze deelt hoe ze projecten zoals The Ocean Cleanup bewondert, simpel maar krachtig: “In the end they just take plastic out of the ocean. Maar de impact daarvan is gewoon immens.” Dewi wil zich inzetten voor ideeën die, hoewel eenvoudig, een enorme en blijvende verandering teweegbrengen voor de wereld. Ik kan het enkel bijtreden want de kracht zit zo vaak in de eenvoud! 

De ideale bondgenoot op weg naar impact 

Toen ik Dewi vroeg wie ze graag zou willen tegenkomen op haar weg naar haar dromen, had ze meteen iemand in gedachten: “Ik denk, van de mensen die nog zo leven, zou ik bijvoorbeeld heel graag Michelle Obama ontmoeten.” Dewi bewondert Michelle om haar down-to-earth houding en de enorme impact die ze in Amerika heeft gehad, vooral op het gebied van voeding op scholen. “Zij heeft in Amerika een enorme change teweeggebracht rond ‘food in schools’,” vertelde Dewi. Ze reflecteerde ook op hoe Michelle Obama met simpele, maar krachtige initiatieven zoals werken rond ‘food deserts’ grote veranderingen heeft weten te realiseren. “Dat lijkt opnieuw heel eenvoudig: gewoon met mensen, zeker in Amerika, rond food deserts werken en het is zo impactvol,” zei ze. 

Dewi gaf aan dat ze graag met Michelle Obama zou willen doorpraten om te leren waar je het beste kunt beginnen als je een verandering wilt doorvoeren. “Je moet ergens starten. Maar waar starten we? Starten we bij een organisatie?” vroeg ze zich af. Ze benadrukte dat ze haar toekomstige doelen niet solo-slim wil bereiken: “I want to be part of a bigger team, waar iedereen talent en energie heeft. En het is door die samen te leggen, dat je nog meer krijgt.” Dewi gelooft sterk in de kracht van samenwerking: “Waarbij dat de som van één plus één niet gewoon twee, maar drie of vier of vijf is.” Ze voelt dat deze gezamenlijke aanpak iets is waar ze ook in dit verlangen om impact te maken naartoe wil evolueren. 

Dewi’s unieke kijk op leiderschap

Wanneer ik haar vroeg naar wat zij als vanzelfsprekend beschouwt in haar werk en leiderschap, terwijl anderen dat naar haar gevoel misschien minder doen, benoemde ze meteen twee belangrijke thema’s: diversiteit en transparantie. 

Dewi begon met het onderwerp diversiteit en inclusie. Ze legde uit hoe ze zichzelf verbaasde toen het thema meer en meer aandacht kreeg in hoe een vanzelfsprekendheid dat eigenlijk voor haar is. “Het hele diversiteitsdenken. Daar dus gewoon niet bij stilstaan,” zei ze. Ze vertelde hoe dit in haar werk logisch is, zonder dat ze er bewust over hoeft na te denken. “Ook niet in het bedrijf waar we nu zitten. Mijn collega is Spaans. Op geen enkel punt heb ik daarover bij stilgestaan.” Ze blikte terug op haar tijd bij Flow Pilots en besefte dat ook daar haar team uit mensen van verschillende achtergronden bestond, zonder dat ze zich dat aanvankelijk realiseerde. “Als ik daar begon naar ging kijken, omdat we plots ‘diversiteitscijfers’ moesten doorgeven, dan verschoot ik daarvan. Ik had daar zelfs nog niet bij stilgestaan.” 

Het tweede punt dat Dewi benadrukte was transparantie. “Ik ben iemand die zelden de dingen niet die benoemd zoals ze zijn. En niet iemand geen helderheid verschaft waar wel helderheid kan gegeven worden,” legde ze uit. Voor haar is het belangrijk om eerlijk te zijn, zelfs als ze zelf nog niet alle antwoorden heeft. “Als ik het zelf nog niet weet, dan zeg ik ook van: ‘Je moet mij nog tijd geven om zelf achter te komen wat de situatie eigenlijk is.’” 

Dewi merkte op dat veel andere bedrijfsleiders vaak aarzelen om bepaalde informatie te delen of om moeilijke beslissingen te nemen, zoals bij ontslagprocedures. Ze benadrukte het belang van snelle, duidelijke beslissingen, zelfs als die pijnlijk kunnen zijn. “Ze zeggen altijd hire slow, fire fast. Ja, maar ik vind ook soms: Waarom niet hire fast as well?” Dewi gaf een voorbeeld van een situatie waarin ze besloot afscheid te nemen van een familielid die bij Flow Pilots werkte. “Ik weet nog dat dat heel consternatie was: ‘Hoe durfde ik dat gewoonweg?’” Hoewel de beslissing moeilijk was, was Dewi ervan overtuigd dat het uiteindelijk de juiste was: “‘In hindsight i was right’. Want iedereen is nu gelukkig.” 

Ze vervolgde met de uitleg dat als ze de situatie had laten voortduren, de problemen alleen maar erger zouden zijn geworden. “Hadden we dat misschien niet gedaan en hadden we dat laten hangen, en mochten dat gesprekken geworden van: ‘mmm, het lukt niet goed’, en dat was beginnen rotten…dan maar pas heb je een probleem.”

Dewi legde uit dat dit iets is wat ze vaak ziet gebeuren in bedrijven, vooral als het gaat om grensoverschrijdend gedrag of pesterijen. “Dat daar allemaal zo veel te lang gewacht wordt om de zaken te benoemen zoals ze zijn. Waardoor dat op het moment dat het dan echt moet gezegd worden, ‘the hit’ dat je moet nemen, veel groter is dan dat je hem had genomen op het moment dat je hem eigenlijk moest pakken. En waarbij de consequenties ervan langer zijn, én het herstelproces veel intensiever is.” 

Dewi gelooft dat snelle, eerlijke communicatie veel effectiever is dan om de zaken heen draaien of erger, ze te negeren. En naar de mensen die met haar werken toe, gelooft ze in de kracht van die helderheid en transparantie: “Je weet waar je staat. Je weet waar het om draait. Je moet niet zitten interpreteren en je afvragen over wat ik nu juist heb gezegd.” 

Dewi erkende dat haar directe aanpak soms als bot of onbehouwen kan worden ervaren, maar voor haar is duidelijkheid cruciaal. “Ik vind dat soort duidelijkheid en helderheid en transparantie, dat dat zeker en vast in het kader van leiderschap heel veel waarde heeft.”

Moeilijke gesprekken voeren equals de ‘ziel’ van je bedrijf beschermen

In aansluiting op Dewi’s visie op transparantie en het belang van eerlijke communicatie, kwam ook de vaststelling naar voren dat veel leiders het moeilijk vinden om lastige gesprekken te voeren. “Vanuit mijn ervaring is het ook vaak zo dat leiders het niet altijd evident vinden om, wat we dat noemen: een moeilijk gesprek te voeren,” deelde ik. Wat naadloos aansluit bij Dewi’s benadering: als je het gesprek vermijdt of uitstelt, maak je de situatie vaak veel moeilijker dan nodig. 

Dewi stemde hiermee in, en ik voegde eraan toe dat ik vaak werk met bedrijfsleiders om hen te laten inzien dat een bedrijf ook een ziel heeft, net als een persoon. “Als je gaat blijven zwijgen of uitstellen en er zitten hier bepaalde mensen niet op hun plek… dan moet je eigenlijk gaan kijken naar wat het bedrijf nodig heeft om verder bestaansrechten te hebben, te kunnen evolueren,” legde ik uit. Soms wordt de beslissing om afscheid te nemen van iemand, of zelfs van jezelf als leider, veel duidelijker wanneer je het belang van het bedrijf vooropstelt. “We maken het soms zoveel moeilijker dan dat het eigenlijk is,” concludeerden we. 

Uiteindelijk draait het allemaal om het nemen van verantwoordelijkheid voor zowel het team als het welzijn van het bedrijf zelf, zodat iedereen op de juiste plek zit en het bedrijf kan floreren. 

The missing link

Toen ik Dewi vroeg wat ze zichzelf zou vertellen als startende CEO, als ze de kans had om terug in de tijd te gaan, reageerde ze met een duidelijke reflectie op haar leiderschapsreis: “Weet je, je wordt geen CEO van de ene op de andere dag.” Ze vertelde dat ze altijd al een leidinggevend profiel had gehad, zelfs vanaf haar schooltijd. “Ik heb op school altijd de leiding genomen over projecten. Ik vond dat heel tof,” deelde ze. Dewi zocht altijd naar posities waarin ze verantwoordelijkheid kon nemen en anderen kon aansturen, wat haar voorbereidde op haar latere rol als CEO van Flow Pilots. “Zonder daar per se woorden en termen op te kunnen plakken, wist hoe je een team moest motiveren, organiseren, zoeken naar wat hen bindt, wat hun talenten zijn.” 

Een belangrijk inzicht dat Dewi deelde, was hoe ze als leider de focus weghaalde van zichzelf en deze verlegde naar de gemeenschappelijke doelstellingen van het team. “Je moet mij niet graag zien of mij niet graag hebben. Daarvoor deed ik het nooit. Maar we kunnen dan wel samen achter het doel staan om samen ervoor te zorgen dat we: ‘The job. To get the job done. And what does it take to get the job done?’” Ze benadrukte dat door deze benadering iedereen zich bewust werd van het gemeenschappelijke doel, wat de samenwerking versterkte. “We zijn allemaal aan het werken aan dat ding,” legde ze uit. 

Toch erkende Dewi ook een belangrijk aspect van leiderschap waarin ze minder sterk is: het managen van interpersoonlijke relaties binnen het team. “Als ik één tip aan mijzelf zou geven, naar de toekomst eigenlijk meer, is altijd wel te zorgen dat er iemand bij mij is dat ervoor zorgt dat, terwijl ik focus met iedereen op de doelstelling, dat er iemand anders is dat ook eventueel het team managed of zorgt voor de interpersoonlijke relationships.” Ze benadrukte dat dit niet betekent dat ze geen interesse heeft in mensen, maar dat het simpelweg niet haar primaire focus is. “Heel vaak moet het dan al bijna expliciet wel zeggen van: ‘ik heb u eigenlijk nu even nodig’. And then I’m there.” 

Dewi gaf aan dat ze in haar carrière vaak onbewust iemand naast zich had die deze rol op zich nam, een soort ambassadeur die haar visie begreep en hielp de rest van het team mee te krijgen. “In elk bedrijf dat ik geweest ben, is er altijd wel iemand geweest. En zonder dat ik dat zelf heb achter gezocht, dat die rol altijd wel opnam.” Ze realiseerde zich tijdens ons gesprek dat dit iets is waar ze binnen Effex nog naar op zoek is: “Binnen Effex ben ik daar vandaag eigenlijk ook een beetje naar aan het zoeken. Naar iemand die die rol, die dat stuk opneemt, omdat ik voel dat dat nog ontbreekt.” 

The magic

“Jij bent diegene die het doel aan het dragen is en the bigger picture ziet,” zei ik tegen haar. “En zoals je zegt: ‘ik doe de dingen niet graag alleen. Je hebt daar mensen voor nodig om dat te doen.’ Dus heb je graag iemand naast je die mensen draagt.” Dewi beaamde dit, “Ik vind het superbelangrijk. Laat dat zeker en vast duidelijk zijn. Ik vind dat heel belangrijk,” zei ze, waarbij ze benadrukte dat, hoewel het niet haar eigen primaire focus is, ze wel degelijk het belang inziet van het team op een persoonlijke manier ondersteunen. “Want ik heb dat evenzeer nodig,” voegde ze eraan toe, waarmee ze aangaf dat ook zij soms afhankelijk is van de steun van anderen om haar doelen te bereiken. 

Dewi legde uit dat in al haar projecten iemand naast haar stond die de mensen droeg, en dat deze samenwerking vaak tot iets bijzonders leidde. “Door die in tandem te vormen, heb je magic,” legde ze uit. Ze beschreef hoe deze tandemaanpak voor haar de sleutel is tot succes, omdat het de mogelijkheid biedt om zowel de doelen te bereiken als de mensen te zien en te waarderen. “Mensen hebben aan de ene kant een doel nodig, maar willen aan de andere kant ook gezien worden,” zei ze. Dewi erkende dat het moeilijk kan zijn om beide tegelijkertijd te bieden als je zelf vooral gefocust bent op het grotere plaatje. Ze legde uit dat ze soms zo sterk gefocust is op het behalen van de doelstellingen dat ze de individuele behoeften van teamleden uit het oog kan verliezen: “Omdat je zoiets hebt van: ‘Het is toch duidelijk waar we naar toe gaan.’” 

Bij Flow Pilots, toen Dewi CEO werd, kreeg ze iemand naast zich die deze rol perfect invulde. “Ik ben haar eeuwig en altijd dankbaar. En tot op vandaag ontmoeten we elkaar regelmatig,” vertelde Dewi. Ze benadrukte hoe deze persoon niet alleen hielp bij het managen van de interpersoonlijke relaties binnen het team, maar ook een cruciale rol speelde in de groei en het succes van het bedrijf. “Ze heeft er mee voor gezorgd dat we een andere weg konden inslaan. En ook dat dat echt een supergoed team is geworden,” zei ze. 

Binnen Effex voelt Dewi nu soms dat ze beide rollen op zich moet nemen, iets wat ze als uitdagend ervaart. “Ik voel dat dat iets is dat mij veel minder ligt,” gaf ze toe. Ze erkende dat, hoewel ze er soms toe gedwongen wordt om zowel de doelstellingen als de teamdynamiek te managen, ze liever iemand naast zich heeft die zich primair richt op de menselijke kant van leiderschap. Dewi benadrukte dat deze samenwerking essentieel is om niet alleen de doelen van het bedrijf te bereiken, maar ook om ervoor te zorgen dat het team zich gezien en gewaardeerd voelt. 

Magnetisch leiderschap

Tijdens ons gesprek vroeg ik Dewi hoe zij magnetisch leiderschap zou definiëren, een thema van mijn boek. Want hoewel het vandaag bij de eindredacteur ligt, was ik op het moment van ons gesprek nog volop in het onderzoeks- en schrijfproces. “Magnetisch leiderschap, als ik de term hoor, gaat voor mij letterlijk over ‘de aantrekkingskracht van de leider’,” begon ze. Dewi vertelde dat er in haar gezin veel met magneten te vinden zijn en linkt het daarom aan hun eigenschappen: ze trekken aan of stoten af, soms met grote kracht.  

Voor Dewi draait magnetisch leiderschap om de vraag: “Heb je als leider die aantrekkingskracht om mensen rondom je te verzamelen en die willen luisteren en volgen? En niet volgen in de slaafse betekenis, maar volgen in de: ‘Ja, wij staan mee achter dat doel en die visie dat jij hebt’. En die dan hun schouders daaronder zetten.’” Ze legde uit dat het vermogen van een leider om anderen te inspireren en hen mee te krijgen in zijn of haar visie, essentieel is voor magnetisch leiderschap. 

Dewi bracht Elon Musk ter sprake als een voorbeeld van iemand met een enorme magnetische aantrekkingskracht, ondanks zijn vaak controversiële tot toxische leiderschapsstijl. “Op alle vlakken van toxisch leiderschap denk ik heeft hij wel al laten zien hoe het niet moet. Maar hij heeft wel een ongelooflijke magnetische aantrekkingskracht,” zei ze. Dewi is gefascineerd door wat Musk heeft bereikt, ondanks zijn onconventionele en soms harde benadering. “Hoe heb je het gedaan? Want je hebt mensen nodig?” vroeg ze zich af. Ze vond het intrigerend hoe Musk, ondanks zijn onbehouwen stijl, toch in staat is geweest om mensen aan zich te binden en hen te motiveren om grote prestaties te leveren. 

Toen ik Dewi vroeg naar wat haar aantrekt en afstoot in Musk’s leiderschap, gaf ze een intrigerend antwoord: “De ironie is dat zelfs het stuk dat mij afstoot in hem, mij juist ook aantrekt.” Ze legde uit dat deze paradoxale aantrekkingskracht juist maakt dat Musk zo’n fascinerende figuur is. “Hoe doe je dat? Hoe raak je daarmee weg? Intrigerend is dat ook echt,” zei ze. Dewi benadrukte dat deze complexiteit precies is waarom we het nog steeds over hem hebben. “Ja, maar dat maakt wel nog altijd dat we nu op deze moment wel over hem aan het praten zijn,” concludeerde ze. 

Het evenwicht tussen persoonlijkheid en bedrijfsidentiteit 

Tijdens ons gesprek vroeg ik Dewi wat zij nog zou willen toevoegen aan het concept van magnetisch leiderschap, vooral in relatie tot de rol van een leider binnen een bedrijf. Dewi begon met een krachtige reflectie: “Ik denk dat heel vaak… Je hebt het zelf ook mooi verwoord: Het bedrijf heeft ook een ziel. En de vraag is soms: Is het de leider of is het bedrijf?” Ze legde uit hoe belangrijk het is om een onderscheid te maken tussen de persoonlijkheid van de leider en de identiteit van het bedrijf. 

Dewi deelde haar eigen ervaringen met Flow Pilots, een bedrijf dat ze mede had opgebouwd. “Voor mij was Flow Pilots niet ‘ik’. Ik had daar wel mee geholpen, gedragen, getrokken, gesleurd,” zei ze. Ze benadrukte dat, hoewel ze veel energie in het bedrijf had gestoken, ze altijd in staat was om een onderscheid te maken tussen zichzelf en de entiteit die Flow Pilots was. “Maar voor mij was dat ook de andere vennoten, de mensen die gepasseerd zijn en ook op een bepaald moment mee geld in hebben gestoken. Dat zijn alle mensen die daarvoor gewerkt hebben, die er nog werkten, die gepasseerd zijn, de studenten. Iedereen was voor mij een deel van dat bedrijf,” legde ze uit. 

Dewi wees erop dat een van de risico’s van magnetisch leiderschap is dat de leider en het bedrijf te veel met elkaar verstrengeld raken. “Als je als leider te veel inzet op uw aantrekking… en dat niet kunt loskoppelen van jezelf, dan zit je met een probleem,” waarschuwde ze. Ze legde uit dat dit soort verstrengeling het moeilijk maakt om opvolging te voorzien en dat de identiteit van het bedrijf te veel afhankelijk wordt van één persoon. 

Deze dynamiek ziet ze als een van de grote issues in België: “Heel veel van onze industrie en heel veel van onze politiek, vast hangt aan een personencultus.” Ze benadrukte dat dit een downside zou kunnen zijn van magnetisch leiderschap, omdat het de groei en duurzaamheid van bedrijven en politieke organisaties kan belemmeren. 

Ik was blij dat Dewi dit punt naar voren bracht, omdat het net een belangrijk aspect is van mijn boek over magnetisch leiderschap. “Het staan los van je persoon. Besef inderdaad wie jij bent en hoe je leidt en waar dat over gaat, maar koppel dat los van je bedrijf,” bevestigde ik. We bespraken hoe belangrijk het is om te erkennen dat een bedrijf een aparte entiteit is met eigen behoeften en dat een leider moet zorgen voor een gezonde scheiding tussen persoonlijke en bedrijfsidentiteit. 

Zo kwamen we aan het einde van ons gesprek, tevreden keek ze terug naar het verloop van onze conversatie. Ze waardeerde de kans om te reflecteren op haar ervaringen en inzichten: “Want daar zit ook altijd een stukje beweging op.”, ronde ze af.

Take away’s:

  1. Magnetisch leiderschap gaat verder dan charisma 
  2. Je bent niet je bedrijf. Als de identiteit van het bedrijf te sterk verbonden is met die van jouw als leider, kan dat de groei en opvolging echt in de weg staan. 
  3. Wanneer je de juiste rollen binnen je team combineert, ontstaat er een synergie die je alleen niet kunt bereiken. 
  4. Laat je team je niet alleen volgen, maar ook uitdagen.  
  5. Diversiteit kan ook een vanzelfsprekendheid zijn, een geen doel op zich, in echte inclusie zit veel kracht. 
  6. Wees altijd eerlijk en duidelijk, zelfs wanneer de waarheid ongemakkelijk is. Met transparantie voorkomt grotere problemen op de lange termijn. 
  7. Ook bedrijf heeft een ziel. Zorg ervoor dat je bedrijf een eigen identiteit ontwikkelt, los van de mensen die er werken, zodat het zelfstandig kan voortbestaan. 
  8. Focus op het doel, maar vergeet de mensen niet.  
  9. Mentorschap is cruciaal voor succesvol leiderschap.  
  10. Durf moeilijke gesprekken aan te gaan. Uitstellen maakt de situatie vaak alleen maar erger. Directe communicatie voorkomt escalatie en houdt de zaken helder. 
  11. Innovatie vereist risico, maar ook reflectie. Snel denken en handelen kunnen tot geweldige resultaten leiden, maar neem ook de tijd om te reflecteren op je keuzes. 
  12. Wees bewust van je eigen rol in succes en falen. Dewi ziet eerst haar eigen aandeel in situaties, wat haar in staat stelt om kritisch naar zichzelf te kijken en te groeien.

Quotes:

  • “Ik ben een problem solver en dan denk ik van… Stapje per stapje. Als er iets zich aandient, dan zal ik het proberen vast te pakken en op te lossen. En that’s how you survive.” 
  • “Magnetisch leiderschap gaat voor mij over de aantrekkingskracht van de leider. Het gaat om de vraag: trek je mensen aan of stoot je ze af?” 
  • “Ik ben geen papierproducer. Ik ben iemand die organiseert, motiveert, vooruitkijkt en ziet wat er moet gebeuren.” 
  • “Ik ben iemand die dingen snel oppikt, maar daardoor liep ik ook snel tegen de beperkingen van mijn omgeving aan.” 
  • “Voor mij was Flow Pilots niet ‘ik’. Het was meer dan de som van de mensen die er werkten.” 
  • “Diversiteit moet organisch zijn, niet geforceerd. Het viel me pas op toen we diversiteitscijfers moesten doorgeven.” 
  • “Ik ben altijd in staat geweest om zelfs mensen die mij niet graag hadden toch samen te laten werken om een grotere doelstelling te bereiken.” 
  • “Als je als leider te veel inzet op jouw aantrekkingskracht en niet kunt loskoppelen van jezelf, dan zit je met een probleem.” 
  • “Ik heb vaak in alle endeavors iemand naast mij gehad die de mensen droeg. En door die in tandem te vormen, heb je magic.” 
  • “In hindsight, I was right. Want iedereen is nu gelukkig. Maar ik weet wel: hadden we dat misschien niet gedaan en hadden we dat laten hangen, dan heb je pas een probleem.”

 

Beluister het interview:

Hier vind je de LinkedIn post over het interview.