Sparren met outsiders: frisse ogen, nieuwe inzichten
Leiderschap is voor Sharon Degens niet iets wat je alleen binnen de muren van je organisatie ontwikkelt. “Ik ben daar wel wat rustiger in geworden door de ervaring,” zegt ze, verwijzend naar de talloze gesprekken die ze heeft gevoerd met vrienden die ook in leiderschapsrollen zitten. Sparren met anderen buiten de organisatie heeft haar vaak geholpen om een nieuwe blik te krijgen op uitdagingen waar ze tegenaan liep. “Dat lukt niet altijd binnen de organisatie, soms voelt het niet veilig genoeg of is de match er niet,” legt Sharon uit. Juist het externe perspectief, buiten de directe werkomgeving, heeft haar geholpen om te reflecteren en de juiste richting te kiezen. De uitwisselingen geven haar het zelfvertrouwen om in lastige situaties het juiste te doen.
Soms is het lastig om binnen het bedrijf mensen te vinden met wie je echt kunt sparren. “Het kan wel binnen de organisatie zijn dat je eens feedback vraagt, maar de mensen met wie je echt kunt reflecteren zijn redelijk zeldzaam,” legt ze uit. Ze benadrukt dat diepgaande gesprekken over leiderschap vaak pas ontstaan wanneer er een neutraal persoon van buitenaf betrokken is, of wanneer je buiten de organisatie met anderen praat. Dit helpt om even uit de dagelijkse werkbubbel te stappen en frisse inzichten te krijgen. Voor Sharon is het open staan voor externe perspectieven essentieel om als leider te blijven groeien en te evolueren.
Een veelzijdige HR- en leiderschapsreis
Sharon heeft een indrukwekkende carrière opgebouwd die zich uitstrekt van grote multinationals tot groeiende startups. Momenteel werkt ze voor tHRibe-people, een jonge organisatie dat zich richt op HR-consultancy, employer branding en bedrijfsbelevingen. “tHRibe is nog een start-up, maar we zijn volop aan het groeien,” vertelt Sharon enthousiast. Voorheen bekleedde ze leidinggevende functies bij Coca-Cola en DPG Media, en speelde ze tijdens de COVID-periode een sleutelrol in de HR-afdeling van Tomorrowland. “Dat was een intense en pittige tijd,” herinnert ze zich.
Tegenwoordig is ze gedetacheerd bij Besix, waar ze al anderhalf jaar werkt aan een groot Master Data-project. “We digitaliseren HR-processen en optimaliseren tooling, zodat data soepel van het ene systeem naar het andere kan stromen,” legt ze uit. Door haar brede ervaring, van grote bedrijven tot startups, heeft Sharon haar HR-expertise kunnen inzetten om zowel gevestigde organisaties als nieuwe spelers te versterken.
Je krijgt wat je geeft
Voor Sharon Degens is één levensmotto een constante rode draad in haar carrière en leiderschap: “Je krijgt wat je geeft.” Dit principe is voor haar zo vanzelfsprekend dat ze er nauwelijks over hoeft na te denken. “In het leven heb je soms het gevoel dat je veel geeft en weinig terugkrijgt, maar als je geduldig genoeg bent, komt het altijd wel terug,” vertelt ze. Het motto trok ze ook door naar haar leiderschap. Een voorbeeld hiervan is haar tijd bij DPG Media. “Ik kwam van een managersrol bij Coca-Cola en begon bij DPG Media als recruiter, om later door te groeien naar talentmanager,” legt ze uit. Ondanks haar natuurlijke ongeduld, leerde Sharon hier het belang van geduld. “Zonder te veel verwachtingen op korte termijn heb ik mijn geduld moeten trainen, en dat heeft uiteindelijk geleid tot mooie resultaten,” vertelt ze trots. Het geduld dat ze toonde, zorgde ervoor dat ze grote stappen kon zetten en waardevolle impact kon maken binnen de organisatie.
Moeder en coach: een dubbele rol
Voor Sharon Degens speelt haar zoon een centrale rol in haar leven, en de glimlach op haar gezicht verraadt meteen hoe belangrijk hij voor haar is. “Mijn zoon is mijn alles,” zegt ze stralend. Ze omschrijft hun relatie als die van een coach en motivator, waarbij ze hem ondersteunt en begeleidt door de uitdagingen van het leven. Eén van die uitdagingen was zijn schoolmoeheid, iets waar Sharon veel energie in heeft gestoken. “Het heeft veel van me gevraagd, maar ik ben zo blij dat hij erdoorheen is gekomen,” vertelt ze trots. Toen haar zoon tijdens COVID-19 een B-attest kreeg en van ASO naar TSO moest overstappen, gaf Sharon hem de vrijheid om zelf zijn richting te kiezen. “Ik zei: kies wat je wilt doen en vertel me waarom, dan bekijken we samen de mogelijkheden.” Uiteindelijk koos hij voor een richting met meer sport, en nu staat hij op het punt om aan de hogeschool lichamelijke opvoeding en gezondheid te gaan studeren. “Dat hij deze keuze helemaal zelf heeft gemaakt, geeft hem die intrinsieke motivatie die ik altijd heb willen stimuleren,” zegt Sharon met voldoening.
Leiderschap door autonomie
Daarmee deed ze een prachtige uitspraak waarop we nog wat extra inzoomden: ‘Je mag zelf de richting kiezen’.
Sharon pleit voor een leiderschapsstijl die draait om autonomie en vertrouwen. “Ik denk dat er vandaag de dag te weinig autonomie wordt gegeven aan mensen in teams,” legt ze uit. Volgens haar zorgt het voorgekauwde werk dat mensen minder ambitieus worden en hun prestaties verminderen. Haar visie op leiderschap is helder: laat mensen fouten maken, zolang ze weten dat ze bij hun leidinggevende terecht kunnen voor constructieve feedback. “Fouten maken is oké, zolang er ruimte is voor groei,” zegt ze. Sharon gelooft in participatief leiderschap, waarbij teamleden zoveel mogelijk vrijheid krijgen om hun eigen pad te bewandelen.
Maar ze erkent ook dat leiderschap maatwerk is: “Sommige mensen hebben behoefte aan een duidelijk kader en worden daar gelukkig van, terwijl anderen liever carte blanche krijgen.” Deze balans tussen autonomie en structuur vindt ze essentieel voor het creëren van een omgeving waarin mensen echt kunnen floreren. “Heel veel vrijheid is mogelijk, vind ik, in leiderschap,” voegt ze eraan toe. Het gaat erom mensen de ruimte te geven om hun eigen richting te kiezen en daarin te groeien.
Vertrouwen als fundament voor groei
Diversiteit binnen een team brengt niet alleen waardevolle inzichten, maar kan ook flinke uitdagingen opleveren voor een leider. Sharon Degens benadrukt dat leiders niet alles zelf moeten willen controleren. “Er zijn mensen die meer nood hebben aan een leider of een mentor, maar je moet als leider niet alles zelf in de hand houden,” legt ze uit. Sharon gelooft dat een goede leider de kracht van het team moet benutten door mensen in hun kracht te zetten. “Als je iemand in je team hebt die uitstekend is in het begeleiden van anderen, waarom zou je hen die rol niet laten vervullen?” Het draait voor Sharon om vertrouwen. “Zolang er vertrouwen is, kan iedereen floreren. Het gaat erom dat je als leider niet alle verantwoordelijkheden naar je toe trekt, maar ruimte creëert voor je teamleden om te schitteren,” zegt ze.
Maar wat als dat vertrouwen onder druk komt te staan? Sharon heeft uit eigen ervaring geleerd dat vertrouwen niet vanzelfsprekend is. “Ik heb het zelf meegemaakt met een leidinggevende. Vertrouwen moet je opbouwen, het komt niet zomaar,” vertelt ze. In zulke situaties is geduld en mensenkennis essentieel. “Het is belangrijk om niet te snel te willen gaan. Je moet proberen te begrijpen waar de uitdagingen of angsten van de ander liggen,” legt ze uit. Ze ziet het als haar taak om samen met haar team, maar ook met haar leidinggevenden, dat vertrouwen stap voor stap op te bouwen.
Binnen het team is vertrouwen soms kwetsbaar, vooral als één persoon de dynamiek verstoort. “Ik heb al meegemaakt dat er één persoon was die de sfeer in het team verziekte en zelfs saboteerde,” deelt Sharon openhartig. In zulke gevallen is het essentieel om mensen in hun waarde te laten en je te baseren op feiten. Sharon benadrukt dat communicatie en transparantie hierbij cruciaal zijn. “Het gaat erom de juiste stappen op het juiste moment te zetten. En ja, ik heb daarin ook fouten gemaakt,” geeft ze toe. Ze heeft geleerd dat de ene situatie vraagt om een teamoverleg, terwijl een andere juist om een individuele benadering vraagt. “Elke situatie is anders, en als leider moet je flexibel blijven en bereid zijn om te leren van je ervaringen,” concludeert Sharon.
Leiderschap zonder de noodzaak om te bewijzen
Volgens Sharon is vertrouwen niet iets wat je moet verdienen, maar iets wat je opbouwt. “Ik kijk er zo naar omdat ik vind dat ik heel te vertrouwen ben,” zegt Sharon zelfverzekerd. “Ik weet waarvoor ik sta, wie ik ben. Ik ben super authentiek, eerlijk en open. Daarom vind ik niet dat ik dat vertrouwen moet verdienen, ik geef mensen gewoon honderd procent vertrouwen vanaf het begin.” Dit is een reflectie van haar leiderschapsfilosofie: geef volledige vrijheid en vertrouwen aan anderen, en laat dat pas verminderen als er een reden voor is. Ze gelooft dat deze benadering de beste manier is om een sterke relatie op te bouwen met haar teamleden.
“Je hoeft jezelf niet de hele tijd te bewijzen,”. Ik link wat ze vertelt, aan mijn concept rond magnetisch leiderschap. Wat draait om het aantrekken van de juiste mensen en kansen door simpelweg trouw te blijven aan wie je bent. In leiderschap betekent dit dat je niet voortdurend moet trekken en sleuren om respect of erkenning te krijgen. In plaats daarvan gaat het erom vertrouwen te hebben in wie je bent en waar je voor staat, en te geloven dat anderen je vanzelf zullen volgen wanneer jouw waarden en visie helder zijn.
Sharon is het hier volledig mee eens: “Het gaat om weten wat je waard bent, en jezelf kennen – inclusief je valkuilen,” zegt ze. Dit zelfbewustzijn en vertrouwen vormen de basis van haar leiderschap, waarbij ze haar teamleden niet constant laat bewijzen, maar hen het vertrouwen geeft dat ze kunnen groeien en excelleren.
Vertrouwen, authenticiteit en het lef om te challengen
Ze gelooft sterk in de kracht van magnetisch leiderschap, waar het dus niet draait om jezelf constant te moeten bewijzen. “Vroeger had ik zelf die bewijsdrang, om eruit te springen en positieve feedback te krijgen, zodat ik kon groeien en misschien doorgroeien naar een andere positie,” vertelt Sharon. Maar naarmate ze meer ervaring opdeed, begon ze in te zien dat het veel waardevoller is om vanuit je authentieke zelf te opereren. “Als je iets doet vanuit je ziel en vanuit je authenticiteit, dan creëer je die gunfactor. Voor mij is dat de kern van magnetisch leiderschap,” zegt ze. Het draait erom dat je niet vanuit opportunisme handelt, maar dat je vertrouwt op wie je bent en wat je te bieden hebt. Sharon erkent wel dat echte authenticiteit zeldzamer is dan ze oorspronkelijk dacht, maar ze blijft geloven in het belang van puur en eerlijk leiderschap.
Magnetisch leiderschap betekent voor Sharon ook dat je een wisselwerking creëert binnen teams. “Leiderschap zit voor een stukje bijna in elke functie,” legt ze uit. Of het nu gaat om de organisatie van een feestje of het coördineren van een project, iedereen speelt wel eens een leiderschapsrol. Dit vraagt om een balans tussen aantrekken en afstoten, waarbij het oké is om te botsen en van mening te verschillen. “Maar als je samen een consensus bereikt, dan moet je daar ook achter staan,” benadrukt Sharon. Dit geldt niet alleen binnen het team, maar ook naar externe stakeholders toe.
Het is echter niet alleen belangrijk om consensus te bereiken; Sharon vindt dat leiders ook de verantwoordelijkheid hebben om terug te koppelen naar het management en het bestuur wanneer er sterke argumenten zijn om iets anders te doen. “Je moet het lef hebben om met feedback naar het management te stappen,” zegt ze. Challengen mag en moet volgens Sharon in alle richtingen gebeuren. Het vraagt moed om als leider de stem van het team naar voren te brengen en ervoor te zorgen dat iedereen in de organisatie gehoord wordt, niet alleen het C-level. “Het is jouw rol als leider om die stem te vertegenwoordigen,” besluit ze.
Elke dag een moment van waardering
Voor Sharon is erkenning geven geen incidentele actie, maar een dagelijks ritueel. “Erkenning is iets van elke dag,” legt ze uit. Het is niet iets waar ze bewust over moet nadenken; het komt vanzelf. Maar wat ze bijzonder belangrijk vindt, is dat die erkenning oprecht moet zijn. “Het moet echt uit je buik komen, anders kun je het beter niet doen,” benadrukt Sharon. Ze ziet het als een gemiste kans dat erkenning nog steeds wordt onderschat, zowel in het privéleven als in professionele omgevingen. Een authentiek moment van erkenning kan iemand echt gelukkig maken en dat effect is volgens Sharon fenomenaal.
In haar dagelijkse werkpraktijk vertaalt Sharon dit naar concrete acties. Ze vertelt bijvoorbeeld hoe ze onlangs tijdens een Teams-meeting een collega complimenteerde: “Ze had iets proactief aangepakt dus ik benoemde: ‘Merci voor je proactieve aanpak, het is superfijn om zo samen te werken.’” Sharon gelooft dat erkenning in de kleine dingen zit, in momenten van waardering die niet groot of overdreven hoeven te zijn, maar die wel oprecht zijn.
Daarnaast geeft ze haar teamleden de ruimte om zelf verantwoordelijkheden op te pakken. “Als ik talent zie in mensen, zorg ik ervoor dat ze vanzelf meer verantwoordelijkheid nemen, zonder dat ze dat altijd bewust doorhebben,” zegt ze. Voor Sharon draait leiderschap om het laten shinen van anderen. Ze laat haar teamleden groeien door ze de ruimte te geven om hun potentieel te benutten. “De grootste talenten die ik heb gezien, waren mensen die van nature meer deden dan verwacht. Ze dachten drie stappen vooruit en leverden dingen op die boven verwachting waren. Die mensen beloon ik ook,” vertelt ze trots. Erkenning gaat bij Sharon dus verder dan een compliment; het is een continue investering in de groei en het succes van haar teamleden.
De onderstroom ontdekken: verborgen talenten naar boven halen
In elke organisatie zijn er vaak verborgen talenten, die net onder de oppervlakte liggen en niet altijd direct zichtbaar zijn. Sharon erkent dit fenomeen: “Ik heb het al vaak meegemaakt dat mensen niet volledig in hun talent zitten, dat het er niet volledig uitkomt.” Ze ziet het als een kunst voor leiders om regelmatig korte feedbackmomenten in te bouwen. Deze momenten van reflectie en gesprek kunnen ervoor zorgen dat verborgen talenten naar boven komen. Sharon stelt vragen als: “Zeg, waar krijg jij nu veel energie van in je job? En waar zou er misschien wat meer van mogen zijn voor je?” Deze vragen openen de deur naar een diepere verkenning van wat iemand echt drijft en waar hun potentieel ligt.
Ik maakte de link naar het concept van onder- en bovenstromen in een bedrijf. De bovenstroom is wat zichtbaar is, het werk dat duidelijk en in de schijnwerpers staat. Maar in de onderstroom liggen vaak talenten verscholen die nog niet volledig tot hun recht komen. “Mensen kunnen bijvoorbeeld buiten het werk een verantwoordelijke rol opnemen in hun tennisclub, maar zullen geen coördinerende rol opnemen op de werkvloer. Of blinken uit als fotograaf in hun vrije tijd, maar tijdens vergaderingen hoor je ze niet over visuele kwesties,” legt Anne uit. Het is aan leiders om deze onderstroom te herkennen en te benutten.
Sharon sluit zich hierbij aan en benadrukt het belang van sparren met teamleden over hun ambities en mogelijkheden. “Het gaat erom dat je mensen de kans geeft om nieuwe terreinen te verkennen, zonder dat ze zich overweldigd voelen door hun huidige takenpakket,” zegt ze. Door ruimte te creëren voor persoonlijke groei en het verkennen van nieuwe verantwoordelijkheden, kunnen verborgen talenten naar boven komen en echt bijdragen aan de ontwikkeling van zowel de persoon als de organisatie. “Wie weet,” voegt Sharon eraan toe, “kun je dan wel naar daar of naar daar verder doorgroeien.”
Een nieuwe wereld zonder prestatiedruk
Soms komen kantelpunten in je leven onverwacht en laten ze een diepe indruk achter. Voor Sharon was zo’n moment het onverwachte ontslag dat haar zwaar raakte. “Ik had het totaal niet zien aankomen,” vertelt ze. Het was niet alleen het verlies van haar baan dat haar trof, maar vooral het plotselinge verlies van de sociale connecties binnen het kleine bedrijf waar ze werkte. “Het was een bedrijf met 120 mensen, dus je kent iedereen. En ineens zie je die mensen niet meer. Dat was echt heel moeilijk,” deelt Sharon openhartig. Ondanks haar natuurlijke veerkracht voelde ze zich enorm onzeker na dit ontslag. Het zette haar leven op zijn kop en dwong haar om na te denken over wat ze echt wilde.
Dit kantelpunt gaf Sharon het duwtje dat ze nodig had om te investeren in zichzelf. “Ik wilde al langer met een coach of therapeut aan de slag, iemand die me een jaar lang kon volgen,” vertelt ze. Daarnaast besloot ze ook een nieuwe weg in te slaan met yoga, iets wat haaks stond op de intensieve sporten die ze gewend was. “Ik moest niet presteren in yoga. Ik mocht gewoon luisteren naar mijn lichaam en mijn geest, en die samenbrengen,” legt ze uit. Voor Sharon was yoga een verademing: geen druk, geen verwachtingen, alleen maar ruimte om te zijn. “Het was echt een nieuwe wereld voor mij, een wereld waarin ik niet moest presteren,” zegt ze glimlachend.
Dit kantelpunt, hoewel moeilijk, leidde Sharon naar een gezondere balans tussen lichaam en geest, en hielp haar om op een nieuwe manier te kijken naar zelfzorg en persoonlijke groei.
Van ontslag naar empathisch leiderschap: de kracht van transparantie en verbinding
Ze haalt waardevolle lessen uit haar eigen ervaring met ontslag, die ze nu bewust toepast in haar leiderschap. Het onverwachte verlies van haar baan heeft haar laten inzien hoe belangrijk transparantie en communicatie zijn in moeilijke situaties. “Wat ik daaruit meeneem, is vooral de transparantie en ‘the reason why’,” vertelt ze. Sharon erkent dat het soms onmogelijk is om een ontslag ver van tevoren aan te kondigen, vooral wanneer een reorganisatie of plotselinge veranderingen noodzakelijk zijn. Toch probeert ze, wanneer er wel ruimte is, mensen tijdig voor te bereiden. Ze stelt vragen als: “Is deze job nog iets voor jou? Is dit bedrijf nog de juiste plek voor jou?” Hierdoor kunnen werknemers zelfreflectie toepassen en misschien zelfs tot nieuwe inzichten komen over hun rol in de organisatie. Voor Sharon is het cruciaal dat deze gesprekken helpen om de uiteindelijke boodschap minder onverwacht en hard te maken. “Als je tijd hebt, zorg dan dat je samen met de persoon een pad kunt bewandelen dat leidt tot meer zelfinzicht,” adviseert ze.
Haar eigen ervaring met ontslag heeft haar ook geholpen om als leider meer empathie en verbinding te tonen tijdens dit soort moeilijke gesprekken. “Door het zelf te ervaren, denk ik dat ik makkelijker een verbinding kan behouden met de persoon die ik moet ontslaan,” zegt Sharon. Ze weet hoe intens de impact van een ontslag kan zijn, en dat maakt haar alerter op de emoties en behoeften van de ander. Sharon benadrukt dat het belangrijk is om niet alleen te focussen op het afscheid, maar ook op wat er daarna komt. “Ik probeer altijd te kijken naar wat de mogelijkheden zijn, welke opties er voor die persoon zijn, zodat ze toch iets positiefs kunnen meenemen uit de situatie,” legt ze uit. Dit perspectief zorgt ervoor dat Sharon een leiderschapsrol niet alleen als een zakelijke verantwoordelijkheid ziet, maar als een kans om mensen door complexe tijden heen te helpen, met respect en menselijkheid.
Springen in het leven en verwachtingen overstijgen
Het advies dat Sharon Degens ooit kreeg van het CLB leek mijlenver verwijderd van de carrière die ze uiteindelijk zou uitbouwen. “Volgens hen zou ik in een administratieve functie belanden, iets als secretaresse,” vertelt Sharon. Maar haar ambities reikten verder. “Ik ben van nature iemand die de lat toch wel wat hoger legt. Dat heeft me ver gebracht, maar het heeft ook zijn nadelen,” geeft ze toe. Het idee om in een veilige, voorspelbare rol te blijven, stond haaks op Sharons innerlijke drive om meer uit het leven te halen. Deze drive werd ook gevormd door moeilijke privéomstandigheden tijdens haar jeugd. Zo verliet ze op 18-jarige leeftijd het ouderlijk huis om aan de universiteit te studeren, ondanks dat haar ouders haar daarin niet steunden. “Ik trok me los van mijn ouders en ging ervoor, ook al was dat een zware beslissing,” zegt Sharon. Het was een sprong in het diepe, maar eentje die ze vanuit een gevoel van zelfbescherming en veerkracht maakte. Het was een voorbeeld van hoe ze steeds opnieuw besloot om haar eigen pad te volgen, ongeacht de verwachtingen van anderen.
Nature, nurture en de kracht van keuzes: wat bepaalt jouw leiderschap?
Sharon reflecteert op de link met het bekende nature-nurture-principe, waarbij ze benadrukt hoe onze omgeving ons vormt. “Je wordt heel hard beïnvloed door je omgeving. Als iets je meerdere keren wordt gezegd, ga je het op den duur geloven,” legt Sharon uit. Deze diepe invloeden kunnen bepalen hoe we onszelf zien en welke keuzes we maken, zowel in ons persoonlijke als professionele leven. Dit principe wordt vaak gezien als een fundamentele kracht achter onze ontwikkeling, maar het is slechts één kant van het verhaal.
Ik voegde er nog een extra dimensie aan toe: generatief en degeneratief kijken en handelen binnen leiderschap en bedrijfsvoering. “Welke dingen doe je omdat ze sociaal wenselijk zijn, als leider of als organisatie?” vroeg ik. Ik moedig leiders graag aan om te reflecteren op wat echt belangrijk is voor hun bedrijf of team, en niet mee te gaan te trappen van wat sociaal gewenst of verwacht wordt. “Als je keuzes maakt puur omdat iedereen ze maakt, zonder te kijken naar wat jouw bedrijf nodig heeft, dan verlies je snel zicht op wat echt prioriteit heeft” . Een gedachtegang die leiders uit daagt om bewuste keuzes te maken die niet alleen aansluiten bij externe verwachtingen, maar vooral bij de unieke behoeften van hun organisatie.
Een blik op de toekomst: talenten ontgrendelen
Wanneer Sharon naar de toekomst kijkt, droomt ze van reizen en het ontdekken van de wereld. “Ik wil graag veel reizen, de wereld verkennen. Dat plan stond klaar voor 2020, maar toen kwam COVID. Toch ben ik ondertussen al in Thailand geweest, waar ik drie weken heb rondgetrokken met mijn zoon,” vertelt ze enthousiast. Maar reizen is niet haar enige droom. Professioneel droomt Sharon ervan om jongeren te begeleiden in hun zoektocht naar hun talenten en toekomst. “Ik heb vandaag ook een jongere in huis, en ik zie hetzelfde patroon waar ik zelf jaren geleden tegenaan liep: Hoe maak je een studiekeuze? Wat zijn mijn talenten? Wie ben ik als persoon? Daar gebeurt nog steeds veel te weinig mee op scholen,” legt ze uit.
Sharon wil een verschil maken door een vak te creëren rond soft skills en talentontwikkeling. “Ik droom ervan om op scholen een vak te geven waarin jongeren op verkenning gaan met zichzelf. Wat kunnen ze? Wie zijn ze? Welke keuzes kunnen ze maken in de toekomst?” Dit vak zou jongeren helpen om bewuster te worden van hun mogelijkheden, zodat ze al op jonge leeftijd inzicht krijgen in hun richting en keuzes.
Ik bouwde verder op dit idee door te benadrukken hoe belangrijk het is om niet alleen te kijken naar wat je goed kunt, maar ook naar wat je aantrekt. “Als je bijvoorbeeld graag reist, is het interessant om te vragen: Waarom trekt Zweden je aan? Misschien kom je er dan achter dat natuur, rust en eenvoud belangrijke waarden voor je zijn,” legde ik uit. Deze aanpak helpt om diepere inzichten te verkrijgen in wat iemand werkelijk drijft, zowel in het persoonlijke leven als in de carrière.
Sharon knikte instemmend en voegde eraan toe dat er vaak een misvatting is over talenten. “Mensen denken vaak: Je kunt iets goed, dus het is een talent. Maar dat is niet per se waar. Het gaat om wat je echt aantrekt, je intrinsieke motivatie,” zei ze. Voor Sharon draait talent niet alleen om wat je van nature kunt, maar vooral om waar je passie en motivatie liggen. Als je die intrinsieke motivatie combineert met je potentieel en je persoonlijke aard, kun je echt ontdekken waar je talenten liggen. Dit geldt niet alleen voor jongeren, maar ook voor volwassenen die nog steeds op zoek zijn naar wat hen werkelijk drijft.
Talent versus natuur
Het bracht ons gesprek op een boek dat me ooit aan het denken zette: The Big Leap. Een nog onbekend boek voor Sharon, dus ik legde de kern ervan uit: “In essentie gaat het over het verschil tussen je talent en je goud. Je goud is je natuur, iets waarmee je bent geboren. Maar vaak laat je dat goud ondersneeuwen omdat het niet past in de context. Bijvoorbeeld, mijn goud is mijn nieuwsgierigheid. Vandaag kan ik dit gelukkig in mijn job ten volle inzetten. Maar vroeger heb ik wel geleerd dat dat iets heel irritant was, dus ik heb dat laten ondersneeuwen niet verder ontwikkeld toen.” De kunst van goede en rake vragen stellen, is dus iets wat ik veel later pas heb ontwikkeld. “Talent daarentegen is iets dat je ontwikkelt omdat je erin wordt aangemoedigd. Maar het ligt niet altijd in lijn met je natuur”. Dit onderscheid helpt om te begrijpen waarom sommige mensen, zelfs als ze werken rond hun talenten, toch niet gelukkig zijn in hun job. “Dat komt omdat hun werk niet aansluit bij hun ware natuur,” vervolgde ik.
Sharon voegde eraan toe: “Je kunt altijd iets leren. Je kunt er tienduizend uur aan spenderen en het onder de knie krijgen, maar word je er ook blij van?” Dat is de kern van het verschil tussen talent en natuur. Terwijl sommige mensen eindeloos moeten werken om een vaardigheid te perfectioneren, lijkt het voor anderen vanzelf te gaan, omdat het in hun natuur ligt. “Je kunt altijd proberen een vierkantje in een rondje te duwen,” zei Sharon, “maar uiteindelijk gaat het erom of je gelukkig wordt van wat je doet.”
Deze gedachtegang raakte de kern van ons gesprek: het is niet genoeg om simpelweg goed te zijn in iets, het moet vooral passen bij wie je werkelijk bent om er echt voldoening uit te halen.
Leiderschap in tijden van disruptie: verbinden, innoveren en risico’s nemen
Tijdens ons gesprek kwam het onderwerp uitdagingen voor leiders van vandaag en morgen uitgebreid aan bod. Sharon ziet deze uitdagingen als veelzijdig en onderverdeeld in verschillende domeinen. “De ‘people-blok’ is er één die echt belangrijk is,” begint ze. Met meerdere generaties die tegelijkertijd op de werkvloer actief zijn, heeft iedere groep haar eigen denkpatronen en waarden. “Het is een uitdaging om al die generaties goed te laten samenwerken en iedereen in zijn of haar talent te zetten,” legt Sharon uit. Dit vraagt om leiderschap dat gevoelig is voor de diversiteit binnen teams, en dat tegelijkertijd gericht is op het vinden van een gezamenlijke basis.
Een ander groot thema is retentie. “De wereld is veel vluchtiger geworden,” zegt Sharon. Mensen veranderen sneller van baan, en hoewel dit ook positieve kanten heeft, maakt het behouden van talenten moeilijker. Technologie speelt een cruciale rol in de toekomst van leiderschap, maar er zijn ook gevaren. “We moeten alert blijven voor de impact van technologie, zoals artificiële intelligentie,” waarschuwt Sharon. Ze herinnert zich dat ze meer dan tien jaar geleden al gesprekken voerde over de toekomst van AI, en nu, tien jaar later, is veel van wat toen voorspeld werd, werkelijkheid geworden. “Je moet altijd tien jaar vooruit denken,” benadrukt ze.
De verschuiving naar thuiswerken is nog een ander thema dat leiders moeten aanpakken. “Minder kantoorruimte en mensen die liever thuiswerken,” zegt Sharon. Maar hoe zorg je ervoor dat de verbondenheid blijft bestaan? “Daar draait het om voor mij, om magnetisch leiderschap,” legt ze uit. Het is cruciaal om de connectie tussen mensen te behouden, ook al werken ze op afstand. Ze wijst erop dat er veel factoren zijn die deze connectie kunnen verzwakken, en dat het werk van leiders erin bestaat om deze verbondenheid actief in stand te houden.
Tot slot noemt Sharon disruptie als een belangrijk thema in hedendaags leiderschap. “Disruptie, disruptie, disruptie,” zegt ze. “Het gaat om risico’s durven nemen en lef tonen. Dat is echt heel belangrijk.” Leiders moeten voorbereid zijn op escalaties en veranderingen in de wereld en moeten in staat zijn om snel te schakelen en innovatief te zijn, zelfs in moeilijke tijden. Sharon benadrukt dat het voor leiders van vandaag essentieel is om niet alleen naar de huidige uitdagingen te kijken, maar ook naar de toekomst, en altijd te anticiperen op wat komen gaat.
De kracht van authentieke cultuur: verbinding creëren zonder eenheidsworst
We vervolgden met de vraag: hoe je als leider verbinding kunt behouden in een diverse en dynamische werkomgeving. Sharon is met haar ervaring in people & culture de uitgelezen persoon om hierop in te gaan en benadrukte direct dat er geen plaats is voor een ‘one size fits all’-benadering als het gaat om bedrijfscultuur. “Het allerbelangrijkste is dat het geen eenheidsworst is,” zei ze resoluut.
Hoewel een sterke bedrijfscultuur essentieel is, moeten bedrijven ruimte laten voor verschillende persoonlijkheden en subculturen binnen de organisatie. “Als mensen voelen dat ze niet helemaal passen, moeten ze dat kunnen benoemen,” voegde Sharon toe. Het creëren van een cultuur waarin authenticiteit en diversiteit worden omarmd, begint al bij de rekrutering. “Je moet niet alleen werven op basis van skills en talenten, maar ook voor culturele fit,” benadrukte ze.
Ze beschrijft organisaties als een verzameling van ‘mini-tribejes’, met elk hun eigen dynamiek. “Je past misschien in de grote tribe van het bedrijf, maar ook binnen teams zijn er subculturen. Flexibiliteit en diversiteit in deze mini-tribejes zouden hoog op de agenda moeten staan in elk bedrijf,” stelt ze. Dit betekent dat werknemers die van afdeling wisselen of zich binnen de organisatie ontwikkelen, telkens weer hun plek moeten vinden binnen een nieuw team. Deze dynamiek vraagt om aanpasbaarheid en het vermogen om verschillende subculturen te omarmen, terwijl de overkoepelende waarden van het bedrijf behouden blijven.
Ik koppelde dit aan mijn eigen ervaringen met werving en selectie. Vaak zie ik dat bedrijven in dat proces veel nadruk leggen op de talenten en vaardigheden van kandidaten, maar onvoldoende aandacht besteden aan de cultuur en energie die in de organisatie heerst. “Wat hangt er hier aan energie? Hoe wordt er hier samen geleefd?”. Ik gaf aan dat bedrijven soms bang zijn om sollicitanten af te stoten door te eerlijk te zijn over hun cultuur of de werkplek, maar dat dit juist de kracht is van authentieke communicatie. “De juiste mensen zullen solliciteren omdat ze zich aangetrokken voelen tot wat het bedrijf echt is,” legde ik uit.
Sharon was het hier volledig mee eens en benadrukte dat het belangrijk is om een verhaal te vertellen dat klopt, zowel online als offline. “Als je mensen aantrekt met een mooi verhaal dat niet strookt met de werkelijkheid, creëer je alleen maar ruis,” waarschuwde ze. Het doel is om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen, zonder tijd, energie en geld te verspillen aan mensen die uiteindelijk toch niet passen binnen de cultuur van het bedrijf. Door authentiek en eerlijk te zijn, creëer je een werkomgeving waarin iedereen oprecht verbonden is met de waarden en cultuur van de organisatie.
Spreken tijdens het leven, dansen na de dood
We naderden het einde van ons gesprek, en ik stelde ik Sharon een bijzondere vraag: “Stel, op een bepaald punt ben jij er niet meer. Wat zou je willen dat mensen over jou zeggen, in nagedachtenis aan jouw verhaal?” Sharon’s antwoord was doordrenkt met haar visie op het leven en leiderschap. “Op mijn begrafenis hoeft er niet veel meer gesproken te worden,” zei ze resoluut. Voor Sharon is het belangrijk dat alles wat gezegd moet worden, al tijdens het leven wordt uitgesproken. “Alles wat er moet gezegd worden, moet je gewoon uitspreken, moet je bespreken. Wil je iemand feedback geven, erkenning geven, of een complimentje, doe het vooral tijdens het leven,” benadrukte ze. Ze pleit voor een open communicatie waarin mensen met elkaar praten in plaats van over elkaar.
Sharon stelde voor dat, wanneer de tijd komt, er een playlist wordt samengesteld met liedjes die mensen aan haar herinneren. “Liedjes waarin mensen zich geconnecteerd hebben gevoeld met mij, of dat nu door een bepaalde ervaring was of iets wat we samen hebben meegemaakt,” legde ze uit. En wat haar betreft mag er dan zeker gedanst worden. Deze gedachte weerspiegelt haar levendige en positieve benadering van het leven, zelfs in het omgaan met de dood.
Ik merkte op dat er een mooie essentie in haar antwoord zat, die nauw verbonden is met leiderschap: praat mét mensen en niet over hen. Sharon stemde in: “Als iemand naar mij komt met feedback over een ander, zeg ik vaak: ‘Maar heb je dat al tegen die persoon gezegd? Misschien is het een goed idee om dat samen te bespreken.’” Voor Sharon is dit niet alleen een principe dat ze in haar leven toepast, maar ook een cruciale richtlijn in haar leiderschap. Ze moedigt anderen aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun communicatie en hun relaties, zowel in het werk als daarbuiten.
Leiderschap vanuit het veld: een gesprek met Pep Guardiola
Toen ik Sharon vroeg wie ze graag eens zou willen ontmoeten, hoefde ze niet lang na te denken. “Het is iemand die nog leeft,” begon ze. “Ik zou heel graag eens met de coach van Manchester City, Pep Guardiola, iets gaan drinken en praten over hoe zijn leven eruitziet.” Sharon’s interesse in sport en leiderschap komt hier duidelijk naar voren. Ze gelooft sterk dat er veel te leren valt van de dynamiek binnen een sportclub, vooral op het hoogste niveau. “In een sportclub gebeurt zoveel rondom leiderschap, verschillende persoonlijkheden in je team, maar ook buiten je team. Je moet verantwoording afleggen aan de media, aan stakeholders, aan business owners. Dat is net zoals in de zakenwereld,” legt ze uit. Sharon zou graag met Guardiola praten over hoe hij deze uitdagingen aanpakt, wat zijn grootste lessen zijn geweest, en hoe hij zijn leiderschap heeft ontwikkeld door de jaren heen.
Maar Guardiola is niet de enige die haar inspireert. “Het kunnen ook andere mensen uit de sportwereld zijn,” voegt ze toe. Sharon heeft altijd een voorliefde voor sport gehad en vindt de parallellen tussen sport en bedrijfsleven fascinerend. Ze verwijst naar de documentaire The Last Dance over Michael Jordan en de Chicago Bulls, en hoe de mechanismen die daarin worden getoond ook in bedrijven terug te vinden zijn. “Het maakt alles herkenbaarder. Als je kunt refereren naar sportclubs, dan spreek je veel duidelijkere taal,” zegt ze. Voor Sharon is sport een krachtige metafoor voor leiderschap, teamwork en het omgaan met druk, iets waar ze in haar eigen leiderschap steeds naar teruggrijpt.
Ik kon het niet laten om grappend te zeggen: “En als je Guardiola ontmoet, verwijs hem dan maar naar de podcast. Want al die vragen wil ik hem ook wel stellen.”
Beluister het interview:
