Voor deze aflevering ben ik te gast bij Evelyne Ferange, Director van de Nieuwe Media Groep. Je kent hen ongetwijfeld van FD- & HR-Magazine. Maar ook van tal van evenementen zoach HR Tech, de CFO Confrenz en Mobility Tomorrow.
Evelyne ontvangt mij in het charmante, Vlaamse dorpje: Reet. Een plek met een naam niet alleen elke keer een glimlach opwekt maar ook een rijke historiek. Ook haar eigen woning heeft ontzettend veel karakter. Trouwens niet alleen haar woning is zo karaktervol, ook zij zelf.
Wanneer een klein team grootse dingen doet
Om ons gesprek een start te geven, vroeg ik Evelyne, die nu drie jaar Director van de Nieuwe Media Groep is, hoe ze de sfeer binnen het bedrijf zou omschrijven. Haar antwoord kwam meteen: “Wat mij direct opviel, is dat het allemaal heel gedreven mensen zijn. Weinig hiërarchie, iedereen gaat er gewoon voor.”
Met een team van slechts tien mensen begon de Nieuwe Media Groep ooit bescheiden, met twee magazines: HR- en FD-magazine. “Daarmee is het gestart,” legt Evelyne uit. Maar het bleef niet bij die twee producten. De organisatie groeide uit tot een belangrijke speler in de sector en organiseert nu ook toonaangevende events zoals HR-Tech, de CFO Conferenz en Mobility Tomorrow.
Wat het bedrijf echt uniek maakt? “De rode draad is constante verandering,” vertelt Evelyne. “Het mooie is dat de mensen binnen onze organisatie daar telkens weer vol enthousiasme in meegaan. Dat is toch niet iedereen gegeven.”
Het is precies die wendbaarheid, gecombineerd met een sterke drive, die van de Nieuwe Media Groep een bijzonder succesverhaal maakt. Ondanks hun kleine omvang weten ze telkens opnieuw mee te bewegen met de markt, zonder hun energie of focus te verliezen.
Het geheim van Evelyne’s carrière? Gewoon springen!
Tijdens ons voorgesprek benoemde Evelyne dat de rode draad in haar carrière ‘springen’. Dus ik vroeg haar om wat duiding.
Evelyne lachte en knikte. “Ja, dat heb ik niet zelf verzonnen, maar dat heeft ooit iemand tegen mij gezegd. Achteraf gezien vond ik dat wel een mooi compliment. Want het is inderdaad zo.”
Met een achtergrond in communicatie en marketing, en later ook HR, ontdekte Evelyne dat er één constante was: telkens opnieuw uit haar comfortzone stappen. “Wat is dan de rode draad? Misschien wel telkens uit die comfortzone opnieuw gaan en durven springen,” vertelde ze, haar ogen lichtten op terwijl ze sprak. “En er gewoon het beste van maken.”
Het is precies dat ‘springen’, dat durven loslaten van het vertrouwde en het onbekende omarmen, dat haar leiderschap zo dynamisch maakt. Evelyne bewijst dat je met elke sprong niet alleen groeit, maar ook kansen creëert die je anders misschien niet had gezien.
Van onderschat naar niet te stoppen
Zoals wel vaker in deze podcastserie, was ik benieuwd naar de meest waardevolle les van mijn gast. Evelyne’s antwoord? “Ik denk wel gewoon het feit van toch te geloven in mezelf en in mijn kunnen.”
Evelyne blikte terug op haar jeugd, waarin ze soms werd onderschat. “In de lagere school werd dan gezegd van: ‘Ja, ASO zal misschien wat moeilijk worden. Ga maar beter technische doen.’” Het was een advies dat ze niet zomaar wilde accepteren. “Samen met de steun van mijn ouders heb ik er toch telkens voor gekozen om nog net iets hoger in te steken.”
Dat doorzettingsvermogen bleef een rode draad in haar leven. “Ik denk dat dat ergens ook wel een drijfveer was, ik dacht toen echt: ‘Ja, ik ga nu wel bewijzen dat ik het kan,’” vertelde ze, ze klonk nog steeds even vastberaden. Evelyne benadrukte hoe hard ze van jongs af aan heeft gewerkt om haar doelen te bereiken.
Diezelfde werkethiek blijft haar drijven. “En zowel tijdens mijn schoolcarrière als nu in mijn carrière ga ik die uitdaging aan en zal ik er wel voor werken.” Het is een mentaliteit die haar niet alleen hielp om hindernissen te overwinnen, maar die ook zorgde voor succes. “En dan komt het vaak ook wel goed,” voegde ze met een bescheiden glimlach toe.
Rebels naar de top
Bouwend op haar openhartigheid over hoe ze initieel werd onderschat, vroeg ik haar: “Ség, en als jij benoemt: ‘ik werd wel onderschat.’ Was dat iets wat je zelf dan ook deed? Of was dat eerder haaks op wat je zelf voelde en dat je kon bekomen?”
Evelyne glimlachte en antwoordde: “Ik denk eerder het tweede. Eerder die bewijsdrang van: ja, maar dat ga ik dan net wél doen.” Haar weerbarstige kant kwam al vroeg naar voren. “Ik ben ook wel een klein beetje rebel op dat vlak. Dus als mensen zeggen: ‘Ja, maar dat moet je nu toch zeker niet doen,’ dan ben ik degene die zal zeggen: ‘Ja, maar ik ga dat nu wel doen.’”
Ze vertelde me over de keuze die haar omgeving niet had zien aankomen. “Iedereen ging bijvoorbeeld in Leuven studeren aan de KUL. Maar ik dacht, nee, dat ga ik niet doen. Ik ga naar de VUB in Brussel en bouw daar opnieuw een leven op.” Die eigenzinnigheid, dat gevoel om niet het voor de hand liggende te volgen, heeft haar telkens geholpen om haar eigen weg te vinden.
Die rebelsheid, altijd net even anders willen doen, is een terugkerend thema in haar leven. Een onmiskenbare drijfveer die haar niet alleen verder bracht, maar ook vormde tot de leider die ze vandaag is.
Uitgedaagd en dankbaar
Nieuwsgierig stelde ik de vraag: “Als je terugkijkt in je leven, zijn er dan bepaalde mensen die echt een sleutelrol hebben gespeeld in jouw verhaal?”
Evelyne dacht even na voordat ze antwoordde: “Ik denk dat dat vaak mensen zijn geweest die anders kijken naar de dingen.” Ze beschreef zichzelf als iemand die enthousiast en spontaan is, altijd vol energie voor iets gaat, soms misschien iets te snel. “Ik kan soms te kort door de bocht gaan en misschien te weinig nadenken. En dan moet ik achteraf wel eens op de blaren zitten,” voegde ze er lachend aan toe.
Wat haar echter altijd gefascineerd heeft, zijn mensen die net anders in het leven staan. “Mensen die zaken van een andere manier bekijken, die misschien nog net iets analytischer zijn dan ik, of meer de kat uit de boom kijken. Dat vind ik boeiend om te zien.”
Ze noemde haar vader als een van die mensen. “Mijn vader is burgerlijk ingenieur, dus hij is veel wiskundiger aangelegd dan ik. Dat was wel op sommige vlakken interessant om te zien,” vertelde Evelyne. Het analytische contrast tussen hen gaf haar nieuwe inzichten, iets wat ze altijd koesterde.
Daarnaast kwam ook haar tante ter sprake. “Het besef dat zij een grote invloed had, kwam eigenlijk pas nadat ze gestorven was,” zei Evelyne met een rustige blik. “Zij was iemand die mij echt challenge-de en mij soms op de feiten wees: ‘Dat is misschien niet zo correct hoe je het aanpakt.’ Ik revolteerde daar soms tegen, zeker omdat ik nog in mijn tienerjaren zat. Maar achteraf gezien ben ik wel dankbaar dat zij dat lef had om die dingen uit te spreken.”
Van ‘Ik moet alles weten’ naar ‘samen weten we meer’
Toen ik Evelyne vroeg hoe die ervaringen uit het verleden haar leiderschap vandaag beïnvloeden, vertelde ze me over een belangrijke verandering. “Hoe ga je nu om met mensen die je op bepaalde dingen wijzen? Wat heeft dat je gegeven in je leiderschap vandaag?” vroeg ik haar.
Evelyne dacht even na en verteld hoe het een proces is geweest. “Ik was redelijk jong toen ik mijn eerste leidinggevende rol had bij Decathlon. Als afdelingsverantwoordelijke en later winkeldirectrice kreeg ik veel kansen, maar achteraf gezien was ik misschien te jong,” vertelde ze eerlijk. Decathlon gaf haar ruimte om te groeien, maar ze realiseerde zich al snel dat ze zichzelf nog niet goed genoeg kende om de juiste keuzes te maken.
“Ik dacht toen: ‘Ik ben hier nu de baas, dus het wordt van mij verwacht dat ik alle beslissingen neem en alles weet,’” vertelde ze. Dit was de paradox waar ze toen mee worstelde: het gevoel dat ze alles moest weten, terwijl ze zichzelf nog aan het ontdekken was. Ze reflecteerde op een moment dat haar nog steeds bijbleef. “Iemand vroeg me: ‘Ben jij hier de nieuwe studente?’ En ik vond dat vreselijk. Dat kon voor mij echt niet.”
Maar de jaren brachten Evelyne nieuwe inzichten. “Nu, meer dan tien jaar later, heb ik zoiets van: ‘Ja, ik hoef niet alles te weten. We zijn een team en dat team zorgt ervoor dat we samen de juiste beslissingen nemen.’” Het is de nuance die haar leiderschap vandaag definieert: niet meer alleen de traditionele leider die alle antwoorden heeft, maar een leider die co-creatie en feedback omarmt.
Toen Evelyne haar nieuwe rol bij de Nieuwe Media Groep opnam, stuitte ze opnieuw op die uitdaging. “Daar waren mensen die al jarenlang aan boord waren. Wie zou ik zijn om binnen te komen en te zeggen: nu moet het zo en zo?” Maar haar aanpak was veranderd. Ze luisterde eerst goed naar de mensen, leerde de dynamieken kennen, en zette vervolgens stap voor stap de nodige veranderingen in beweging. “Maar altijd met de uitleg waarom die verandering volgens mij nodig is. Dat is de sleutel, denk ik, om het samen te doen.”
Die transitie, van een jonge leider die dacht alles te moeten weten, naar een meer ervaren leider die vertrouwt op haar team en hun input, toont de groei van Evelyne’s leiderschapsstijl. De paradox van vroeger – dat je als leider alles moet weten – heeft plaatsgemaakt voor een veel rijkere en evenwichtiger visie.
Je ziet wat je zoekt
Wat Evelyne vertelde over haar ervaringen als leider, bracht het me even terug naar mijn eigen start in mijn leiderschapscarrière. “Waar ik ook heel vaak de respons kreeg: je bent nog zo jong. En nu, als executive coach, kreeg ik al meermaals de opmerking: je bent eigenlijk nog jong én een vrouw,” deelde ik met haar. Dat zijn van die dingen waar je op een bepaald moment over na gaat denken. “Ik ben iemand die daar lessen uithaalt en kijkt naar: wat doet dat eigenlijk met mij?”, deelde ik.
Wat ik leerde, was dat ik, door mijn eigen oordelen en onzekerheden aan te pakken, die opmerkingen steeds minder kreeg. “De moment dat ik mijn eigen oordelen kan kantelen, is het opvallend dat ik dat soort opmerkingen eigenlijk niet meer krijg.” Het is een bijzondere vaststelling, en voor mij een onderdeel van magnetisch leiderschap – what you send is what you get.
Evelyne knikte instemmend. “Ja, dat is wel mooi, inderdaad. En het is ook herkenbaar.” Ze vertelde hoe mensen vaak reageren op haar als werkende moeder van drie jonge kinderen. “Een van de meest voorkomende dingen die ik hoor is: ‘zo’n functie én drie kinderen, chapeau.’ Maar dan denk ik: ‘Ja, maar dat is toch niet waar het over gaat, dat is mijn keuze geweest.’” Ze vertelde hoe haar focus vaak op die opmerkingen ligt, terwijl er waarschijnlijk nog veel andere dingen gezegd worden die ze niet altijd hoort. “Misschien hoor ik niet de andere zaken, omdat ik focus op: ze zullen het wel weer daarover hebben.”
We bespraken hoe ons brein vaak gefocust is op bepaalde zaken. “Het is fascinerend hoe ons brein geprogrammeerd is om te zoeken naar wat we zelf hebben ingeprent,” zei ik. Een goed voorbeeld, schetste ik, is hoe je ineens overal huizen ziet te koop staan als je zelf op zoek bent naar een huis. “De moment dat je die focus niet meer hebt, zie je het gewoon niet meer,” vervolgden we ons gesprek. “We zoeken, onbewust, naar wat voor ons op dat moment speelt, positief en minder positief.” Het is opvallend hoe neurologie ons gedrag stuurt, vaak zonder dat we het doorhebben.
Van defensief naar nieuwsgierig
Zo kwam er een boeiend punt naar voren. Evelyne vertelde hoe ze bij Decathlon veel kansen kreeg, maar dat het niet altijd eenvoudig was om die kansen te grijpen. “Ik ben benieuwd,” zei ik, “als je nu terugkijkt, wat had Decathlon misschien anders kunnen doen om je meer te ondersteunen in die rol?”
Evelyne dacht even na. “Ik denk vooral: me misschien de tijd geven om mezelf beter te leren kennen. Om op voorhand meer na te gaan: oké, maar welk type leider wil je dan zijn? Zo had ik nog meer vanuit mijn eigen kracht kunnen handelen,” zei ze. Hoewel ze kansen kreeg, voelde ze zich soms in de weerstand, “Ik denk dat ik toen ook vaak in een defensieve modus terechtkwam.”
Een van de grootste uitdagingen voor haar was de competitieve cultuur binnen Decathlon, iets wat ze direct koppelde aan de sportwereld. “Op een bepaald moment was ik de enige vrouwelijke winkeldirectrice tussen allemaal mannen. Ja, dan moet je echt wel je mannetje staan.” Evelyne reflecteerde op hoe er toen weinig ruimte was voor meer vrouwelijk, empathisch leiderschap. “Het had mooi geweest als ik meer tijd had gekregen om mezelf te leren kennen en dat type leiderschap in de praktijk te brengen.”
Maar wat haar nu het meest opvalt, is hoe ze toen weinig ruimte maakte om nieuwsgierig te zijn naar de mening van anderen. “Dat ligt echt bij mezelf, maar ik denk dat als ik toen meer nieuwsgierig was geweest naar de redenen achter de weerstand die ik kreeg, ik dingen anders had aangepakt,” ziet ze nu. Vandaag weet ze rake vragen te stellen: “Waarom dan niet? Wat heb je nodig om wel mee te gaan in dat idee? Wat is je bezorgdheid?”
Meer dan tien jaar geleden was dat nog niet hoe Evelyne leidinggaf. Maar vandaag zou ze het anders doen. “Dat type van vragen zat toen echt nog niet in mij,” glimlachte ze, zich bewust van haar groei als leider.
Waarom de juiste vragen stellen belangrijker is dan antwoorden
Zo kwamen op een een cruciaal punt: het stellen van de juiste vragen. “Er zit veel kracht in vragen stellen,” zei ik tegen Evelyne. “Vooral de juiste vragen, zodat mensen zichzelf goed begrijpen. Zodat ze kunnen ontdekken: wat houdt me tegen om mee te gaan in bepaalde dingen? Hoe ga ik om met weerstand?”
Ik vulde aan, “Soms zeggen mensen met wie ik werk: het voelt bijna alsof ik op een zetel bij een psycholoog zit,” lachte ik. Maar net daar zit de nuance. “Het gaat meer om nieuwsgierig zijn naar hoe dingen voor je spelen, zonder er persé een groot drama van te maken.” De kracht is wél durven vragen. En hoewel begrijpen waar iets vandaan komt ontzettend waardevol is, is het niet de bedoeling om erin te blijven hangen of er eindeloos naar te graven.
Evelyne was het daar helemaal mee eens. “Nee, zeker niet vanuit de rol medewerker-leidinggevende,” zei ze. “Daar zijn andere partijen voor die daar meer in kunnen helpen.”
We kwamen terug op een ander belangrijk punt: het ontwikkelen van talenten. “Ik vind dat echt heel belangrijk,” vervolgde Evelyne. “En dat zie ik ook echt als mijn rol. Het spotten van talenten bij mensen, daar krijg ik vandaag het meeste energie van. Dat vind ik echt heel fijn.”
Het stellen van de juiste vragen en het zien van talenten gaan voor Evelyne hand in hand. Leidinggeven niet draait dan wel niet om diep graven in iemands psyche, maar om mensen te helpen hun eigen weg te vinden. En daarbij ligt de kracht in het herkennen van wat anderen bijzonder maakt.
Altijd vooruit kijken
Het herinnerde me aan iets wat Evelyne me al eerder had gezegd: “Je vertelde dat je eigenlijk geen professioneel dieptepunt hebt, omdat je alles ziet als een les.” Ik was benieuwd hoe die mindset haar leiderschap beïnvloedt.
“Ja,” bevestigde Evelyne. “Het kan nog komen natuurlijk, dat er een echt dieptepunt komt.” Ze lachte even, maar vervolgde al snel: “Maar dat is denk ik ook de manier waarop ik ben opgegroeid. Van: ‘Oké, het komt wel goed en je leert uit alles en dat is het belangrijkste.’” Voor Evelyne is dat niet alleen een persoonlijke visie, maar ook iets wat ze naar haar team brengt. “Ik wil vooral dat zij kansen grijpen, durven exploreren en proberen, en dan is er wel dat vangnet.”
Zelf voelde Evelyne altijd dat er een vangnet voor haar was, en nu ziet ze het als haar rol als leider om dat vangnet te bieden aan haar team. “Dat vind ik mijn rol als leider, om ervoor te zorgen dat dat vangnet er is,” zei ze vastberaden.
Nieuwsgierig vroeg ik: “Ben jij eigenlijk iemand die veel denkt in fout en juist, of in problemen?”
“Nee, zeker niet,” antwoordde Evelyne meteen. “Ik denk vooral in oplossingen. Vanuit mijn functie moet ik bijna dagelijks kleine probleempjes tackelen. Maar op een bepaald moment moeten we gewoon beslissen en vooruitgaan.” Voor haar is het niet de bedoeling om achteraf met de vinger te wijzen, maar wel om te kijken hoe iets in de toekomst anders kan. “Hoe is dit kunnen gebeuren? Hoe vermijden we dit de volgende keer? Daar ligt de focus.”
Evelyne benadrukte dat het belangrijk is om als team te groeien door problemen bespreekbaar te maken. “Maar het heeft geen nut om daarin te blijven hangen of met de vinger te wijzen,” voegde ze toe. “We leren eruit. Zelfs al maken we een foute beslissing, er is weinig onomkeerbaar in het leven.” Die mindset vindt ze een geruststelling.
Het is ook oké als het niet perfect is
Ik herinnerde ik me plots een grappig, maar leerzaam moment aan de start van mijn carrière, “Het doet me denken aan mijn eerste stage-ervaring,” vertelde ik Evelyne glimlachend. “Ik werkte toen als sociale agoog in een ziekenhuis. Ik wilde alles heel goed doen, dus ik ging naar de kamers van patiënten om dingen te bespreken.”
Maar na één van die gesprekken kwam ik terug en dacht: Dit heb ik echt niet goed gedaan. Ik deelde hoe één van mijn collega’s op de dienst toen tegen me zei: ‘Anne, de wereld is niet vergaan. Die kamer is hier gewoon op het einde van de gang. Je kunt nog zoveel teruggaan als je wilt. Het zal vooral zitten in hoe je opnieuw binnenkomt en op welke manier je dat gesprek opnieuw aangaat.’
Die woorden hadden een diepe impact op me. “Het was echt een eye-opener voor me. Ik vond dat zo verhelderend.”
“Vandaag denk ik: hoe kon ik daar ooit zo naar gekeken hebben?”, deelde ik met Evelyne. Maar soms heb je die momenten nodig, waarin iemand je laat inzien dat het niet erg is om fouten te maken. Dat je altijd opnieuw kan beginnen, en dat het vooral gaat om hoe je daarna verdergaat. “Bepaalde momenten, bepaalde opmerkingen, kunnen zo’n kantelpunt zijn in hoe je naar dingen kijkt.”
De zoektocht naar balans
Ik vroeg Evelyne of er voor haar een bepaald moment was waarop ze een mentale switch had gemaakt. Zonder aarzelen zei ze: “Ik denk het krijgen van kinderen.” Ze legde uit hoe dat haar hele kijk op weerbaarheid veranderde. “Dat is echt een next level, vind ik. Voordat je kinderen hebt, leef je eigenlijk vooral voor jezelf. Maar dan komt daar plots een kind, en dat krijgt wel prioriteit op alles.”
Het was een echte zoektocht, gaf ze toe. “Het is dan een kwestie van je eigen grenzen te blijven bewaken. Hoe klein ze ook zijn, om toch je eigen mentale gezondheid te kunnen vrijwaren.” In het begin vond ze dat moeilijk. “Je wilt alles voor dat kind doen, maar tegelijk moet je ook aan jezelf blijven denken.”
Nieuwsgierig vroeg ik: “En hoe doe je dat vandaag? Hoe bewak je nu je eigen grenzen?”
Evelyne glimlachte en vertelde hoe het in het begin een uitdaging was. Ze was altijd iemand die veel dingen deed buiten haar werk, zoals Franse les volgen en toneel spelen. “En dan krijg je een kind en heb je zoiets van: Oké, nu moet alles naar dat kind gaan. En dat was lastig.”
Ze vertelde dat tijdens de covid-periode alles op werken en thuis viel, wat het moeilijk maakte om haar mentale gezondheid te bewaken. “Ik laad mijn batterijen op door sociaal in contact te zijn met mensen, en dat viel toen helemaal weg.” Het was in die tijd dat Evelyne echt leerde hoe belangrijk het is om naar haar lichaam te luisteren en haar grenzen aan te geven.
“Nu probeer ik veel beter te luisteren naar mijn lichaam,” legde ze uit. Ze sport weer meer en durft nu ook naar haar partner te zeggen: “Pak even over, ik heb tijd voor mezelf nodig.” Dit soort momenten van zelfzorg waren er vroeger niet altijd. “Vroeger zou ik gewoon op mijn tanden gebeten hebben en gedacht hebben dat er geen andere optie was. Maar nu weet ik: er zijn wel opties. Je kunt je laten helpen.”
Wat haar vooral opviel, is dat zelfs haar kinderen begrijpen wanneer ze even tijd voor zichzelf nodig heeft. “Ik zeg nu tegen hen: ‘Nu even niet, mama gaat dit doen. Maar binnen een half uurtje kan ik wel met jou spelen.’ En eigenlijk gaan ze daar ook wel in mee.”
Het is een belangrijke les voor haar geweest: grenzen bewaken is niet alleen goed voor jezelf, maar het creëert ook duidelijkheid voor je omgeving.
Wie het kleine niet eert, is het grote niet weert
Tijdens ons gesprek vroeg ik Evelyne naar haar levensmotto. Even dacht ze na en zei toen: “Ik weet niet of ik echt een motto heb. Maar wat ik mezelf wil voornemen, is dat ik wil genieten van elke dag. En ook de kleine dingen wil blijven zien. Het moet niet altijd groot zijn.” Het is voor Evelyne belangrijk om in het nu te leven, en ze probeert dat bewust toe te passen in haar dagelijkse leven.
“En is dat iets wat je ook aan je kinderen meegeeft?”, vroeg ik
“Ja, zeker,” antwoordde Evelyne met een glimlach. “Ik vind het belangrijk dat we als gezin plezier maken, in de kleine dingen.” Ze vertelde hoe ze samen met haar oudste zoon ’s avonds een moment neemt om terug te blikken op de dag. “We hebben het dan over: wat vond je het leukste momentje van de dag? Wat had je liever anders gezien of wat vond je niet zo fijn?”
Dit ritueel, hoe klein ook, helpt haar zoon om al op jonge leeftijd stil te staan bij zijn dag en te reflecteren. “Ik vind het fijn dat ik hem dat al op jonge leeftijd kan meegeven,” vertelde ze. Voor Evelyne zijn het die kleine momenten van verbinding en reflectie die ertoe doen, zowel voor haarzelf als voor haar kinderen.
Wat Evelyne nu anders doet als moeder (en waarom het werkt)
“Heb jij altijd al zo’n reflecterende en lerende houding gehad in het dagelijks leven, zoals je dat nu heel bewust doet?”
Evelyne glimlachte en zei: “Dat is eigenlijk een goeie vraag. Want ik denk niet dat dat per se in mijn thuissituatie heel hard gestimuleerd werd.” Ze legde uit dat, juist doordat ze dat minder ervaarde als kind, ze bewust de keuze maakte om het anders te doen met haar eigen kinderen. “Misschien juist daardoor is dat er onderweg wel ingekomen. Het zijn soms dingen die je als kind minder hebt ervaren, waarvoor je dan bewust kiest: Oké, dat ga ik nu juist wél aan mijn kinderen meegeven.”
Ze vertelde dat ze heel bewust tegen haar kinderen zegt dat ze hen graag ziet, zelfs als het soms tot vervelens toe is. “Maar toch blijf ik dat doen, omdat ik wel denk dat ze dat toch op een of andere manier meekrijgen. En dat het toch eigenlijk wel belangrijk is.”
Evelyne’s aanpak is een bewuste keuze om haar kinderen te geven wat zij misschien minder ervaarde. Door reflectie en liefde expliciet te maken, bouwt ze aan een basis van vertrouwen en verbinding die voor haar essentieel is in de opvoeding van haar kinderen.
Doe wat je zegt en zeg wat je doet
We kwamen op een ander waardevol thema in ons gesprek “Wat betekent verantwoordelijkheid nemen voor jou?” vroeg ik Evelyne.
Zonder aarzelen antwoordde ze: “Verantwoordelijkheid nemen betekent voor mij: ownership. Als ik een bepaalde beslissing maak, dan vind ik dat ik de verantwoordelijkheid heb om er het beste van te maken. En als ik zeg tegen een ander: ‘Ik zal dat doen,’ dan verwacht ik ook dat het gebeurt. En ik zal er alles aan doen om het te doen lukken.”
Evelyne benadrukte hoe belangrijk die verantwoordelijkheid voor haar is, zowel op persoonlijk als professioneel vlak. “Als het niet lukt, dan benoem ik dat en geef ik aan waarom het niet gelukt is. Maar ik verwacht die ownership ook van mijn team. Als mensen zeggen: ‘Ik neem dat op mij,’ dan moet ik dat kunnen loslaten.”
Ik knikte instemmend en vertelde haar hoe ik die verantwoordelijkheid ook altijd benadruk bij mijn eigen kinderen en binnen mijn leiderschap. “Doe wat je zegt en zeg wat je doet,” zei ik. “Dat zorgt ervoor dat mensen weten wat ze aan je hebben, waar je staat, en wat de afspraak is.”
We spraken ook over de kracht van afspraken die je met jezelf maakt. “De meest krachtige afspraken zijn diegene met jezelf,” vertelde ik. “Als je die al niet nakomt, zoals zeggen: ‘Ik ga vandaag die mailtjes uitsturen naar persoon X en Y,’ en je doet dat niet, dan breek je de belangrijkste afspraken in je eigen leven: die met jezelf.”
Evelyne was het daar helemaal mee eens. “Ja, vertrouwen,” zei ze. “Je moet op jezelf kunnen vertrouwen. Als je dat al niet waarmaakt, dan wordt het moeilijk.”
Het idee van verantwoordelijkheid, zowel naar jezelf als naar anderen toe, werd voor ons beiden duidelijk een kernwaarde. Het is niet alleen doen wat je belooft, maar ook zorgen dat je op jezelf kunt rekenen.
Wanneer gedachten afdwalen
“Het filosoferende, herinner ik me, dat is ook wel iets dat jou interesseert, hè?” zei ik haar.
“Ja, inderdaad,” antwoordde ze. “Soms botst dat wel eens op een muur, want niet iedereen gaat daar even graag in mee. Maar ik vind het leuk om de wat-als-vragen te stellen. Zoals: Wat over zoveel jaar? Wat als we geen kinderen hadden gehad?” Filosoferen, legde ze uit, is voor haar soms ook dromen over dingen die nu nog niet binnen handbereik liggen, maar misschien ooit wel. “Ik zou daar graag nog meer in willen groeien, want ik merk dat het voor mij heel moeilijk is om mijn brein tot rust te laten komen,” gaf ze toe. “Dat is niet altijd even gemakkelijk.”
Nieuwsgierig vroeg ik: “En als je nu zelf zou dromen, zou je echt zoiets hebben van: het ligt nu nog niet binnen handbereik, maar misschien ooit wel. Wat zou dat dan zijn?”
Evelyne dacht even na. “Ja, dat vind ik moeilijk,” gaf ze toe. “Momenteel leid ik een redelijk traditioneel leven: huisje, tuintje, boompje, drie opgroeiende kinderen, een huis af te betalen, en een job die ik heel graag doe.” Ze glimlachte even, maar voegde eraan toe: “Maar dat is wel redelijk standaard. Terwijl, zeker in mijn studentenjaren, heb ik veel gereisd. Dus als ik mag dromen, dan is dat terug de wereld ontdekken, kunnen gaan en staan waar ik wil, zonder heel veel planning.”
Naast reizen, speelt het idee van ondernemen ook in haar gedachten. “Misschien ooit nog meer ondernemen, die sprong durven wagen van: ik creëer nu iets van mezelf.” Maar Evelyne voelde dat dit momenteel in haar huidige situatie nog niet aan de orde is. “Toch blijft het een droom die ergens blijft hangen,” zei ze, alsof die dromen altijd net onder de oppervlakte aanwezig zijn.
Context en empathie
Tijdens ons gesprek hadden Evelyne en ik het over dromen en het belang van blijven fantaseren over wat mogelijk is. “Op een manier komt alles altijd op zijn tijd,” zei ik. “Maar het is niet zo dat je op een dag wakker wordt en denkt: ‘Vandaag ga ik ondernemen.’” Ik legde uit dat we als mens vaak het dromen en verkennen afleren. “Te dromen over waar we echt naartoe willen, zelfs al weten we niet of het ooit een mogelijkheid zal zijn, dat vind ik dat we dat wel afleren.”
Evelyne knikte instemmend. “Ja, dat is wel waar,” zei ze. “Als je jong bent, heb je het gevoel dat alles kan. Natuurlijk, bepaalde keuzes maak je bewust. Maar we leren dat wel af, ook dat nieuwsgierig zijn.” Ze vertelde hoe ze probeert haar kinderen juist die nieuwsgierigheid te laten behouden. “Soms vinden we het lastig als kinderen veel vragen stellen, en dan denken we: ‘Doe het gewoon, omdat ik het zeg.’ Maar eigenlijk gaat het om de context geven, niet alleen om het waarom.”
We spraken over hoe deze nieuwsgierigheid en context niet alleen in gezinssituaties belangrijk zijn, maar ook in leiderschap. “Ik hoor vaak leiders zeggen: ‘Het is toch niet aan mij om alles uit te leggen. Als ik iets beslis, dan is het beslist.’ Maar mensen hebben vaak de context nodig om te begrijpen waar iets vandaan komt,” zei ik. “Het gaat niet om verantwoording afleggen, maar om het delen van de achtergrond.”
Evelyne stemde ermee in dat nieuwsgierigheid en context cruciaal zijn. Ik vertelde haar over een gesprek dat ik had met een leider die het verwijt kreeg van een medewerker dat ze niet empathisch was. “Tegelijk kreeg ze van andere collega’s te horen hoe goed ze kan luisteren. Ze was er erg mee bezig: ‘Hoe kan dat nou?’ Dus stelde ik de vraag: ‘Wat is empathie voor jou?’ Dat bracht ruimte in het gesprek.”
Diezelfde vraag stelde de leider later aan de medewerker die het verwijt maakte, en het antwoord bracht nieuwe inzichten. “Ze kwam terug en zei: ‘Anne, dat ging eigenlijk over iets heel anders dan empathie.’”
Evelyne glimlachte. “Ah, oké. De definitie was gewoon verschillend.”
Niets onuitgesproken laten
We spraken verder door over hoe belangrijk nieuwsgierigheid kan zijn voor leiders. “Als je meer nieuwsgierigheid gebruikt als leider,” begon ik, “merk ik toch dat bepaalde hot issues helemaal niet meer zo hot zijn.” Het afleren van die nieuwsgierigheid, voegde ik toe, gebeurt vaak door de waan van de dag. “We vullen vaak dingen in voor anderen, maar helderheid kan soms een totale shift geven aan een situatie.”
Evelyne was het ermee eens. “Ja, dat is waar. Dit is mijn derde werkplek, en ik merk dat ik een enorme voorstander ben van transparante communicatie.” Ze legde uit dat ze nog nooit het gevoel heeft gehad dat transparantie tegen haar heeft gewerkt. “Maar nu merk ik bijvoorbeeld binnen ons huidig directiecomité dat ik daar soms een stapje verder in wil gaan dan andere collega’s. Zij zeggen soms: ‘Zo ga ik dat toch zeker niet zeggen.’ En dan denk ik: maar waarom niet eigenlijk? Dat zou toch juist meer context geven en de verandering vergemakkelijken.”
Voor Evelyne is directe communicatie cruciaal, zeker als het gaat om gevoelige onderwerpen. “Ik heb me altijd voorgenomen: als er iets gezegd moet worden, zorg ik ervoor dat de persoon in kwestie op de hoogte is. Ik ga niet over iemand praten zonder dat die persoon zelf weet wat er speelt, en dat vind ik belangrijk.”
Ze benadrukte dat zolang je op een verbindende manier communiceert, het meestal wel goed wordt ontvangen. “En als het niet passeert, dan ligt dat vaak eerder bij de persoon zelf. Misschien heeft die nog een groeitraject af te leggen.” Maar voor Evelyne blijft het essentieel om zaken te blijven benoemen. “Als ik ervoor kan zorgen dat het op een verbindende manier gebeurt, dan vind ik het mijn plicht als leider om het te zeggen.”
Inspelen op de noden
We hadden het over een belangrijk aspect van leiderschap: het vermogen om situaties goed in te schatten en te anticiperen. “Het vraagt ook een bepaalde manier van kijken,” begon ik. “Als leider moet je soms kunnen zien: wie is er nu echt betrokken bij deze situatie? Wie moet ik informeren, en in welke volgorde? Voor jou lijkt dat vanzelfsprekend, maar ik weet dat dat voor veel mensen niet zo vanzelfsprekend is.”
Evelyne knikte en vertelde hoe ze onlangs zelf verrast werd. “Gisteren moesten we aankondigen dat we zouden overstappen naar elektrische wagens. Dat is natuurlijk niet voor iedereen vanzelfsprekend, want het heeft ook wel wat consequenties. Laadpalen, hoe gaat dat allemaal werken?” Ze had van tevoren nagedacht over mogelijke weerstand en dacht de reacties goed in te schatten. “Maar ik zat er toch naast bij sommige personen,” gaf ze toe. “Dat maakt het ook wel boeiend natuurlijk. Als alles super voorspelbaar zou zijn, dan is de fun er ook een beetje af.”
Wat Evelyne boeit, is het reflecteren op de reacties achteraf. “Ik denk dan: had ik dit kunnen voorspellen? Wat maakte dat iemand anders reageerde dan ik dacht?” Het laat zien dat zelfs met de beste voorbereiding, menselijke reacties soms onverwacht blijven.
Ze benadrukte hoe belangrijk het is om als leider niet alleen een eigen stijl en waarden te hebben, maar ook in te spelen op de individuele noden van je medewerkers. “De common ground zit heel goed, maar ik vind het ook mijn rol om op individueel niveau mij te kunnen aanpassen en in te spelen op de noden van de medewerkers,” legde ze uit.
“En de noden in dat moment,” vulde ik aan.
“Absoluut,” zei Evelyne instemmend. Voor haar is het essentieel om flexibel te zijn als leider, zonder daarbij haar waarden uit het oog te verliezen.
Omgaan met onvermijdelijke verandering
We spraken over het belang van in het nu zijn, vooral als dingen niet gaan zoals je had voorzien. “Je kunt bepaalde situaties op voorhand inschatten, maar vaak lopen ze heel anders,” zei ik. “Als je dan in het nu kunt zijn en vanuit dat punt communiceert, sta je er al met veel meer vertrouwen in.” Ik was nieuwsgierig hoe Evelyne met onverwachte weerstand omgaat. “Hoe ging je bijvoorbeeld om met de weerstand rond de laadpalen? Hoe reageer je in situaties die je niet hebt voorzien?”
Evelyne lachte even en vertelde over de overstap naar elektrische wagens binnen haar organisatie. “Het is een feit, hé. Het is ook niet dat ik kan zeggen: ‘Ah, als jij dat niet tof vindt, dan doen we het niet.’” We lachten samen om het idee. “Zo werkt het natuurlijk niet,” vervolgde ze.
Toch is het belangrijk om begrip te tonen, legde Evelyne uit. “Soms moet je gewoon duidelijk maken: we hebben geen keuze, het moet zo zijn.” Tegelijkertijd wil ze luisteren naar de bezorgdheden van haar team. “Er komt veel bij kijken, maar wij als organisatie zullen dit en dat doen om het te vergemakkelijken. Bijvoorbeeld, als iemand op vakantie gaat, kunnen we zorgen voor een andere wagen om langere afstanden te overbruggen.”
Het gaat erom, volgens Evelyne, om binnen de grenzen van het mogelijke alles zo soepel mogelijk te laten verlopen. “Soms zijn er gewoon beslissingen die niet te vermijden zijn, en dit is er eentje van. Iedereen weet dat het eraan komt, dus het valt nog wel mee.”
Het gesprek liet zien dat, zelfs als je weerstand tegenkomt, transparantie en begrip kunnen helpen om de situatie te verzachten. Soms zijn beslissingen onvermijdelijk, en dan is het aan jou als leider om te zorgen voor een zo soepel mogelijke overgang.
Dat wat mensen écht nodig hebben
We hadden het over een belangrijk inzicht binnen leiderschap: weten wat je team nodig heeft, in plaats van alles zelf in te vullen. “Ben jij iemand die denkt dat je als leider alles zelf moet weten en alles moet voorzien, om het voor iedereen gemakkelijk te maken?” vroeg ik aan Evelyne.
“Je bedoelt of ik als individu nog extra dingen moet aanbieden aan mijn team?” vroeg ze ter verduidelijking. Ik legde uit dat ik vaak leiders tegenkom die denken dat ze alles moeten voorzien, zonder eerst te vragen wat hun team eigenlijk nodig heeft. “Ik ontdekte gaandeweg dat het soms beter is om gewoon te vragen: Hoe kan ik het voor jullie gemakkelijker maken? Wat hebben jullie nodig? In plaats van alles zelf te bedenken.”
Evelyne stemde hiermee in. “Ja, dat klopt. Van nature zou ik meteen met oplossingen komen. Maar ik heb geleerd dat dat niet altijd is wat mensen verwachten. Soms willen ze gewoon even ventileren.”
Ze benadrukte het belang van luisteren. “Door dat gesprek te voeren, is soms al een deel van die ballast van hun schouders gegleden. Als ik het niet goed aanvoel wat ze precies nodig hebben, stel ik gewoon de vraag: Wat verwacht je van mij in dit verhaal? Soms zeggen ze dan ook gewoon: Eigenlijk niks. Ik wilde het gewoon eens vertellen.“
Het besef dat soms alleen luisteren al genoeg is, heeft Evelyne veel geleerd. “Tijd en boterhammen,” voegde ze lachend toe, “het komt wel goed.”
We lachten samen om de eenvoud van het idee. “Ja, dat is een boeiend onderwerp,” zei ik. “Daar zou je uren over kunnen doorpraten.”
Tussen innovatie en verbinding
Ik vroeg Evelyne welke veranderingen ze zou willen zien in haar sector. Ze begon te praten over de uitdagingen die de media-industrie kent. “Media is natuurlijk heel marktgevoelig,” legde ze uit. “Als de economie een beetje tegenstribbelt, voelen we dat meteen.” Ze wees erop dat, wanneer het economisch moeilijk gaat, er vaak snel wordt gesneden in advertising en evenementen. “Logischerwijs, ik snap dat wel,” voegde ze eraan toe, maar ze vond het jammer dat dit vaak een van de eerste dingen is waar op wordt bezuinigd.
Toch ziet Evelyne de waarde van evenementen, zelfs – of misschien juist – in tijden van economische moeilijkheden. “Het fysiek samenbrengen van mensen rond bepaalde topics kan juist in die tijden inspiratie brengen. Mensen kunnen delen waar ze mee zitten, en misschien met een klein beetje hernieuwde energie weer vertrekken.” Ze vindt het fijn dat ze, door evenementen te organiseren, een rol kan spelen in het bieden van die connectie en inspiratie.
“Langs de andere kant,” vervolgde ze, “is het ook onze rol om ervoor te zorgen dat er voldoende recurring business is, zodat we standvastig kunnen blijven doorgaan in moeilijkere tijden.” Evelyne’s ambitie is om het bedrijf duurzamer en rendabeler te maken, met een solide basis die bestand is tegen economische schommelingen.
“Het gaat dan ook heel erg over erkenning geven, verbondenheid creëren,” voegde ik toe. “Maar ook over het uitstralen van een bepaalde veiligheid, zoals een vuurtoren. Mensen moeten weten dat ze op je kunnen rekenen.”
Evelyne was het daarmee eens. “Ik zie mezelf als een community builder. Ik wil een veilige, warme community creëren voor HR-professionals en finance professionals, waar ze interactie met elkaar kunnen opzoeken. Wij zijn daar een beetje de facilitator in.”
Ze benadrukte dat het niet alleen gaat om het faciliteren, maar ook om af en toe tegen de schenen te schoppen. “We zeggen bijvoorbeeld wel eens: ‘Beste HR, zouden jullie niet wat meer technologie kunnen integreren in jullie processen?’ Maar we doen dat op een fijne, aangename manier, ten dienste van de community.”
“En eigenlijk ook heel goed oppikken wat de noden zijn van de markt en onze community,” vulde ik aan.
Bezielde community
Het idee van community building fascineert me. “Dat community-stuk intrigeert mij,” zei ik tegen Evelyne. “Er zijn zoveel bedrijven die rond community werken, en dat draait om erkenning, verbondenheid, en belonging. Maar soms merk ik dat er zóveel communities zijn dat je niet meer weet waar je moet zijn. Is dat iets wat jullie bezighoudt, nu jullie zelf een community aan het bouwen zijn?”
“Ja,” antwoordde Evelyne. “Natuurlijk, we bestaan al dertig jaar, wat al bijzonder is in de niche waarin we zitten. Maar dat community-verhaal is pas de laatste jaren echt een belangrijke pijler geworden. Ik denk dat de wereld, en zeker het bedrijfsleven, er nood aan heeft.”
Evelyne ziet een duidelijke verschuiving, zowel op professioneel als privévlak. “We zijn allemaal zo individualistisch ingesteld. Iedereen wil zich goed voordoen, en er komt vaak ego bij kijken. Terwijl ik denk: leer toch van elkaar. Val niet in dezelfde valkuilen, maar spar met anderen.” Voor Evelyne draait een community om het delen van ervaringen en het vermijden van dezelfde fouten. “Als ik daar een klein stukje aan kan bijdragen, vind ik dat al heel mooi.”
We spraken verder over de ziel van een bedrijf, en ik vroeg Evelyne hoe ze de ziel van hun community zou omschrijven. “Hoe zou je die bezieling beschrijven aan iemand die zoekende is naar welke community voor hen de juiste is?”
“Ik denk dat onze community heel warm is, heel open voor nieuwigheden en nieuwe mensen,” zei Evelyne. “De mensen in onze community leggen de lat hoog voor zichzelf. Ze zijn op zoek naar inspiratie en innovatie.” Ze benadrukte het belang van echtheid. “Dat is voor mij de basis. Echtheid. Het zijn geen façades, en dat vind ik belangrijk.”
Wat je als leider moet durven zeggen?
Ik stelde Evelyne een vraag die haar aan het denken zette. “Als je kijkt naar wat jij vanzelfsprekend vindt in je natuur, en je vergelijkt dat met leiders in je omgeving, waar zou er meer van mogen zijn in de wereld?”
“Een aantal dingen,” begon Evelyne, “maar vooral meer kwetsbaarheid.” Ze vertelde hoe leiders vaak het gevoel hebben dat ze altijd sterk moeten zijn en op alles een antwoord moeten bieden. “Dat is iets wat ons misschien met de paplepel is ingegeven: je bent de leidinggevende, dus je moet altijd sterk zijn.”
Voor haar is dat idee van altijd sterk moeten zijn verbonden met wat ze “toxisch leiderschap” noemt. “Er is veel te doen rond toxisch leiderschap, maar ik vraag me soms af hoe het komt dat iemand toxisch is geworden. Ik denk niet dat veel mensen er bewust voor kiezen om een toxische leider te zijn. Dat ontstaat vaak door de druk die op leiders ligt.”
We spraken verder over wat kwetsbaarheid voor Evelyne betekent. “Wat betekent kwetsbaarheid dan voor jou?” vroeg ik.
“Kwetsbaarheid betekent voor mij durven aangeven dat het te veel is, dat je hulp nodig hebt, of dat je het antwoord niet hebt,” zei Evelyne zonder aarzeling. “Of dat het even moeilijk is, en dat je dat niet alleen in je bed moet verwerken, maar dat je het kunt delen met anderen.”
Het gesprek liet zien dat voor Evelyne kwetsbaarheid in leiderschap niet gaat over zwakte, maar over openheid en het durven vragen om hulp. In een wereld waar veel van leiders wordt verwacht, is het misschien tijd om die kwetsbaarheid meer te omarmen.
Hoe pittige gesprekken leiden tot betere beslissingen
We spraken over de balans tussen transparantie en kwetsbaarheid in leiderschap, en ik vroeg Evelyne: “Is transparant communiceren voor jou ook gelinkt aan kwetsbaarheid, of staat dat los van elkaar?”
“Nee, dat is zeker gelinkt,” zei Evelyne vastberaden. “Het gaat erom zaken durven benoemen, eerlijk zijn over wat speelt. Ik vind het een compliment dat ik nooit uit een carrière review kom waarin iemand zegt: ‘Dat was een complete verrassing voor mij.’ Dat betekent dat er geen onverwachte zaken zijn, en zo hoort het ook. Vroeger spaarde men alles op voor dat ene jaarlijkse evaluatiegesprek. Maar vandaag gaat het over constante en directe feedback, waardoor het gesprek meer een bevestiging wordt van wat we al weten.”
Transparantie is voor Evelyne niet alleen een kwestie van eerlijk zijn, maar ook van pittige gesprekken durven voeren. “Ik denk dat het belangrijk is om als leider zaken niet uit de weg te gaan. Het moet verbindend zijn, maar niet verbloemd. Zeker in directiecomités, als we vooruit willen, moet het soms pittig zijn. Het betekent niet dat je de persoon aanvalt, maar je hebt wel de verantwoordelijkheid om naar het doel toe te werken en strategische keuzes te bespreken.”
Daarbij kwam ik met een reflectie die me aan het denken zette: “Voor mij persoonlijk gaat het om zonder wapen of schild een meeting ingaan. Vaak zie ik leiders en teams tegenover elkaar staan, bijna alsof ze in een strijd verwikkeld zijn. Maar als je als leider zonder wapen en schild binnenkomt, creëer je een ruimte waarin anderen ook hun wapens laten zakken.”
Evelyne vond dat een boeiende benadering. “Ja, dat is interessant. Ik merk dat de manier waarop je een meeting binnenkomt, veel zegt over je intenties. Wil je je gelijk halen, of sta je open voor een gesprek?” Ze haalde de methodiek van sociocratie 3.0 aan, een waardevolle techniek waarbij consent centraal staat. “Het gaat er niet om dat iedereen het volledig eens moet zijn, maar om te werken vanuit consent: Zijn er bezwaren tegen de beslissing die we nu nemen? En zo ja, hoe veilig en relevant zijn die bezwaren? Deze methode zorgt ervoor dat we sneller vooruit kunnen.”
Dit leidde ons naar het idee van bezwaren en hoe ze soms niet direct gerelateerd zijn aan het grotere plaatje. Ik gaf een vluchtig voorbeeld: “Stel, iemand heeft een bezwaar omdat ze willen dat een groep, zoals bananenplanters in Afrika, zich aangesproken voelt door de community die je aan het opbouwen bent. Dat is misschien belangrijk voor die persoon. Misschien is dat iemand die veel empathie heeft voor Afrikaanse landen of is het iemand die die het persoonlijk erg belangrijk vindt dat ook fruittelers worden betrokken.”
Evelyne beaamde dit en legde uit dat leiderschap ook draait om het filteren van bezwaren die passen binnen het grotere doel. “Het gaat erom heel duidelijk te weten wat onze belofte is, wat ons doel is, en wat de strategieën zijn. Als leider moet je die bezwaren horen en erkennen, maar ook beseffen wanneer ze niet passen binnen de bredere doelstellingen.”
Dat leiderschap vaak gaat om het balanceren van verschillende perspectieven, komt ook in mijn boek naar voor. Het gaat om het tonen van kwetsbaarheid, maar ook het hebben van de moed om moeilijke gesprekken te voeren zonder dat de persoon zelf wordt aangevallen. “Dat is wat leiderschap betekent voor mij,” zei Evelyne, “het vinden van die balans tussen eerlijkheid, kwetsbaarheid en doelgerichtheid.”
Wat drijft je in een wereld zonder keuze?
Tijdens ons gesprek besloten we even een andere richting op te gaan. “Ik zat net al even met mijn gedachten bij de bananenplanters in Afrika,” lachte ik, “het was even een totaal andere context. Maar als ik je nu vraag: met wie zou je graag eens rond de tafel zitten, iemand die je nog nooit hebt ontmoet, levend of niet levend, wie zou dat dan zijn?”
Evelyne dacht even na. “Sowieso iemand die vandaag niet meer leeft,” zei ze, “want dat vind ik altijd boeiend. Maar wat me echt aanspreekt, is de middeleeuwen. Dat is zo’n andere tijd dan nu, en ik zou specifiek willen praten met vrouwen uit die periode.”
Wat haar vooral intrigeert, is het verschil tussen vrouwen van verschillende klassen. “Kom je uit een hogere klasse of ben je van arme komaf? Dat maakt natuurlijk een enorm verschil.” Evelyne zou hen willen vragen naar hun bestaansreden: “Waar haal jij je voldoening uit? Waarom leef je?”
Ze vertelde hoe ze denkt dat het leven van vrouwen in die tijd, zeker van arme komaf, vooral in dienst stond van het gezin. “Als ik toen had geleefd, zou ik het daar echt ongelooflijk moeilijk mee hebben gehad. Het idee dat dat het enige is waar ik me op kan focussen, dat je leven alleen maar draait om het gezin.”
We spraken verder over de beperkte levensverwachting in die tijd. “Mensen werden ook niet zo oud natuurlijk. Als je in de middeleeuwen dertig was, was je al van middelbare leeftijd. Vandaag worden we allemaal makkelijk honderd, dat is drie keer zo lang. En dan denk ik: Is dat het dan?“
Het idee om terug gecatapulteerd te worden naar die tijd en vrouwen te vragen naar hun voldoening fascineerde Evelyne. “Ik ben heel benieuwd wat hen toen motiveerde en waar ze hun voldoening uithaalden. Want als dat alleen maar je gezin was, hoe overleef je dat dan?”
Keuzes en voldoening
“Waar haal jij voldoening uit? Waarom ben jij hier op deze wereld?” Haar antwoord was zowel herkenbaar als inspirerend.
“Waar ik voldoening uit haal, is denk ik de veelheid van dingen die in mijn leven aanwezig zijn,” begon Evelyne. “En ik heb graag veel. Dat is misschien contradictorisch, want soms vind ik het te veel en ben ik juist op zoek naar rust en balans. Maar ik vind het fijn dat ik als vrouw de vrijheid heb om mijn eigen beslissingen te nemen. Ik heb ambitie, ik wil een job die veel van me vraagt, en dat kan gewoon. Dat is superfijn.”
Evelyne vertelde hoe ze bewust heeft gekozen voor drie kinderen, die ook veel van haar vragen, maar dat vindt ze juist mooi. “Ik speel tennis, ga graag op reis, en ik kan warme relaties opbouwen met de mensen om me heen. Voor mij is het echt een en-en-en-verhaal.”
Ik vond het een prachtige manier om te beschrijven hoe Evelyne haar leven leidt en gaf aan dat dit anderen kan inspireren. “Het doet me denken aan mijn eigen ervaring toen ik als ondernemer begon. Mensen vroegen me vaak: ‘Zou je dat nu wel doen? Je hebt een jong gezin, twee kinderen, focus daar toch op.’ Maar ik voelde heel sterk: Dit is wat ik wil doen. Dit is wat ik kan doen.“
We spraken over hoe vrouwen vaak het gevoel hebben dat ambitie en een gezin elkaar in de weg staan. “Ik geloof echt dat het belangrijk is dat er mensen zijn, zoals jij, die laten zien dat het mogelijk is om die balans te vinden en je dromen te volgen. Walk your talk. Dat heeft impact.”
Evelyne vond het mooi om te horen en merkte op dat ze zelf vaak opkijkt naar anderen. “Ik kijk vaak naar jonge vrouwen, ondernemers, die dat in mijn ogen nog beter doen. Maar wat ik belangrijk vind, is dat we niet een keuze moeten maken. Het hoeft niet of-of te zijn. Soms maak je keuzes en blijken ze verkeerd te zijn, maar het komt uiteindelijk wel goed.”
Ze sprak ook over het kleine stemmetje dat soms opduikt. “Dat stemmetje zegt: Zie je wel, wat gaat de rest nu zeggen? Of: Wat had je ook gedacht? Ik vraag me dan af of ik die keuzes echt voor mezelf maak, of omdat ik erkenning wil of bevestiging zoek.”
Evelyne legde uit dat dit gevoel wellicht voortkomt uit haar kindertijd. “Wij werden altijd gezien, maar misschien net iets meer als we het goed deden. Goede punten, de juiste keuzes. Dat speelt onbewust nog steeds mee, denk ik. Maar ik ben me ervan bewust dat dat een deel van mij is.”
Het gesprek met Evelyne onthulde een krachtige waarheid: het is mogelijk om ambitie, een gezin, en persoonlijke voldoening te combineren, maar het vereist bewuste keuzes, zelfreflectie en soms het loslaten van verwachtingen.
Van bewijsdrang naar wijsheid
We spraken over de keuzes die je als leider maakt en hoe belangrijk het is om te onderscheiden welke keuzes je maakt omdat ze echt relevant zijn, en welke omdat ze van je verwacht worden. “Als je naar bepaalde keuzes kijkt die je wilt maken,” begon ik, “zijn dat dan generatieve keuzes of degeneratieve keuzes? Zijn het keuzes die voor jou echt van belang zijn, of maak je ze omdat ze worden verwacht?”
Evelyne knikte en gaf toe dat het een vraagstuk is dat ze met de jaren beter leert aanpakken. “Ja, ik heb het gevoel dat dat met ouder worden beter gaat. Ik zeg niet dat ik ouder worden altijd leuk vind, maar het brengt wel meer wijsheid en daar ben ik dankbaar voor.”
We spraken verder over hoe het leren relativeren Evelyne helpt in haar keuzes. “Wat ik tien jaar geleden superbelangrijk vond, is vandaag misschien niet meer zo relevant,” vertelde ze. “Je leert zaken in perspectief plaatsen en je bewijsdrang begint ook af te zwakken. Ik ben nog steeds super ambitieus en wil mijn werk goed doen, maar niet meer constant op die 110 procent.”
Ik vulde aan hoe ik leiders vaak help met een oefening waarin ze hun keuzes onderverdelen. “Sommige keuzes worden verwacht, en dat is terecht als ze ook relevant zijn voor je bedrijf. Dan moet je eromheen werken en kijken hoe je dat aanpakt. Maar er zijn ook keuzes die je maakt, omdat je denkt dat ze worden verwacht, terwijl ze voor je bedrijf niet eens zo belangrijk zijn. Het wordt zoveel makkelijker om te beslissen waar je wel en niet in verder gaat kloppen als je dat onderscheid maakt.”
Evelyne beaamde dat en benadrukte hoe dat haar rust geeft in het maken van beslissingen. “Je leert relativeren, en dat maakt het eenvoudiger om bewuster keuzes te maken die echt van belang zijn.”
Het onzichtbaar systeem: hoe magnetisch leiderschap een organisatie in beweging brengt
Tijdens ons gesprek vertelde ik Evelyne over mijn boek-in-wording: Magnetisch Leiderschap. “Ik ben benieuwd,” vroeg ik haar, “wat doet die term met jou? Hoe zou jij magnetisch leiderschap invullen?”
Evelyne gaf eerlijk toe dat het een nieuwe term voor haar was. “Het is de eerste keer dat ik het hoor,” zei ze, “maar het triggert me wel meteen. Hoe ik het begrijp, gaat het om aantrekken en afstoten, net als een magneet. Maar het draait erom dat je dat op het juiste moment doet. Dat iemand op een bepaald moment niet past, betekent niet dat die persoon in de toekomst geen goede match kan zijn.”
Ze legde uit dat magnetisch leiderschap voor haar ook begint bij zelfkennis. “Je moet jezelf als leider goed kennen en dan de juiste mensen aantrekken die binnen de cultuur van je organisatie passen. Maar het is altijd een afweging: hoe ver ga je? Want als je tien mensen hebt die allemaal hetzelfde denken, duw je je bedrijf niet vooruit. Aan de andere kant wil je ook geen te grote afwijkingen, want dat kan juist wrijving veroorzaken.”
Evelyne sprak verder over het belang van openheid. “Ik ben absoluut tegen kunstmatige harmonie. Dingen moeten uitgesproken worden. Het is aan mij als leider om die balans te vinden, zowel bewust als onbewust. Je trekt bewust mensen aan die passen binnen de cultuur, maar onbewust spelen er ook veel factoren mee die bepalen of iemand echt in je organisatie thuishoort.”
Haar inzichten raakten precies aan hoe ik magnetisch leiderschap zie. “Het mooie aan magnetisme,” vertelde ik haar, “is dat het werkt met een magnetisch veld dat je niet kunt zien, maar dat er wel is. In een organisatie heb je ook zo’n systemisch veld waarin onuitgesproken regels en onbewuste dynamieken spelen.”
Ik legde uit hoe het als leider niet alleen belangrijk is om te focussen op wat zichtbaar is, maar juist ook op die onzichtbare lagen. “Er zijn altijd onuitgesproken spanningen of dynamieken in een team. Als je daar als leider nieuwsgierig naar kunt kijken en ze boven water krijgt, dan kun je echt een evolutie in je bedrijf creëren.”
We spraken verder over hoe leiders vaak focussen op charisma of het aantrekken van mensen, maar magnetisch leiderschap gaat veel verder. “Het draait niet alleen om wat je aantrekt of afstoot,” zei ik, “maar om die diepere systemische krachten waar je als leider oog voor moet hebben. Dat maakt het echt krachtig.”
Aan het einde van het gesprek merkte ik op hoe het boek voor mij nog steeds in ontwikkeling is. “Dank je wel voor je inzichten,” zei ik, “het helpt me echt om mijn ideeën nog verder te verfijnen.”
Evelyne glimlachte. “Graag gedaan! Het was leuk om mee te denken, zeker voor herhaling vatbaar.”
Niet de eigenaar, wél de missie
Aan het einde van ons gesprek stelde ik Evelyne nog één laatste vraag. “Wat haalde jij hieruit? Wat neem je mee?”
Evelyne glimlachte even en dacht na. “Zeker het voorbereidende stukje vond ik heel boeiend. Sommige vragen waren best wel uitdagend. Het deed me even stilstaan en nadenken, en dat vond ik fijn. We zitten vaak zo vast in de dagelijkse routine dat we niet altijd tijd nemen om na te denken over wie we zijn, waar we voor staan en waar we met ons bedrijf naartoe willen. Die zaken kwamen nu echt weer naar boven, en dat is fijn.”
Ik kon het niet laten om in te haken op wat ze zei: “Klinkt ook goed, hè? Mijn bedrijf. Het is belangrijk om dat als leider zo te voelen.”
Evelyne knikte instemmend. “Ja, absoluut. Voor de duidelijkheid, ik ben niet de eigenaar, maar ik voel het wel zo aan. Ik zie het echt als mijn persoonlijke missie om dit bedrijf te laten floreren. En ik ben dankbaar dat ik die kans krijg. Het komt uiteindelijk terug op verantwoordelijkheid nemen. Ik neem mijn verantwoordelijkheid daarin, en dat voelt goed.”
Evelyne toont hoe ze zich volledig verbindt met de missie en visie van Nieuwe Media Groep, alsof het bedrijf waar ze voor werkt van haarzelf is. Het is die verantwoordelijkheid die haar drijft om verder te gaan dan enkel de dagelijkse taken, en om een echt florerende organisatie te bouwen. Leiderschap gaat niet over formeel eigendom, maar over toewijding, missie, en verantwoordelijkheid.
Dat mee denken aan mijn boek, heeft Evelyne na het inblikken van deze aflevering ook effectief gedaan. Evelyne was een van de pre-lezers. Haar feedback en input beluisterde ik met plezier en verwerkte verder.
Haar eerste reactie na het lezen?
“Anne heeft een natuurlijke aantrekkingskracht, en dat zie je terug in haar boek. Ze biedt een frisse, vernieuwende kijk op leiderschap, ondersteund door voorbeelden en wetenschappelijke inzichten. De metafoor van de magneet en het concept van magnetisch leiderschap blijven écht hangen.”
Intussen is het boek bij de vormgever en gaat het over enkele dagen in druk. Pre-order kan alvast hier.
