Wie ooit al iemand heeft moeten ontslaan, weet hoe moeilijk dat kan zijn. Het gaat zelden om een puur rationele beslissing. Vaak speelt er een innerlijk conflict tussen hoofd en hart: de neiging om begrip te tonen, om nog een laatste kans te geven, botst met de realiteit van wat nodig is voor het team of de organisatie. Afwijzen voelt onnatuurlijk – voor beide partijen. Maar is het dat ook? 

De oerkracht achter ons ongemak 

De oorzaak hiervan is te vinden in ons reptielenbrein. Dit deel van de hersenen, dat evolutionair gezien het eerst ontstond, is verantwoordelijk voor primaire overlevingsfuncties zoals hartslag, ademhaling en instinctieve reacties. Het vormt ook de bron van onze angst voor afwijzing en isolatie. 

Een oerangst met diepe wortels in onze evolutionaire geschiedenis. Want voor onze voorouders was sociale isolatie gelijk aan een doodvonnis: overleven hing vaak af van bescherming en samenwerking binnen de groep. Daarom ontwikkelden we als mens een sterke behoefte aan sociale acceptatie en een diepgewortelde angst voor afwijzing. En hoewel we nu in vergaderzalen zitten in plaats van rond het kampvuur, is die onbewuste angst die we al zo lang met ons meedragen, ook vandaag nog springlevend. Logisch dus, dat we afwijzen of afgewezen worden, vaak geen evidente zaak vinden. 

De impact van vasthouden 

Aan iets, iemand of enkel je eigen waarden vasthouden voelt veilig, maar het is vaak het tegenovergestelde van leiderschap. 

Of het nu gaat om relaties, vriendschappen of organisaties: vroeg of laat komt er altijd wel een moment waarop mensen elkaar moeten loslaten. Het hoort bij het leven. We zien het ook in de natuur: bomen die in de herfst hun bladeren laten vallen, schildpadden die hun eieren leggen op het strand om daarna terug in zee te verdwijnen. 

Afstoten of loslaten hoort bij het leven. Net zoals magneten elkaar afstoten om stabiliteit te bereiken, is het ook voor ons soms nodig om los te laten om tot een nieuw evenwicht te komen. 

De spanning tussen loyaliteit en leiderschap 

Recent begeleidde ik een organisatie waar men op het punt stond om iemand te laten gaan. Het ging om een loyale medewerker die jarenlang waardevol werk leverde, maar de snelheid en complexiteit van de organisatie niet meer bij kon benen. Ik voelde de loyaliteit, de geschiedenis die ze samen hadden, maar de mismatch werd met de dag groter. En de frustraties ook. 

"Hoe ga je om met die spanning?" vroeg de COO me. "Ik zou willen vasthouden uit respect en dankbaarheid, maar voel aan alles dat we hem moeten loslaten om ruimte te maken voor vernieuwing." 

Terwijl het loslaten als piste verkend werd, leerden ze eigenlijk vooral 'anders vasthouden'. De man is vandaag nog steeds aan boord, weliswaar in een andere rol, maar niet minder loyaal. 

De dunne grens tussen waardevolle feedback en destructieve weerstand 

Terwijl ik dit schrijf, denk ik ook terug aan die kritische denker die ik ooit in mijn team had toen ik zelf pas startte als leidinggevende.  Ze bracht in het verleden blijkbaar altijd scherpte, maar raakte met de tijd gefrustreerd door de koers (of misschien was het eerder: het gebrek daaraan). Ik leerde haar dus eerder kennen als sceptisch, ze leek het draagvlak te ondermijnen. "Ze maakt het ons in deze verandering alleen maar moeilijk, haar gedrag is enkel destructief, je moet haar loslaten." kreeg ik toen van verschillende mensen te horen.

Maar ik voelde dat ik iets anders te doen had. Dus ik nodigde haar uit voor meerdere gesprekken. Want als agoog wist dat de grens tussen waardevolle feedback en destructieve weerstand erg dun is. Dat er pas verandering kan ontstaan wanneer ik bereid ben de scherpe feiten onder ogen te komen.

Ze gooide tijdens die gesprekken heel wat slijk op tafel dat ze al lang met zich meezeulde. Er passeerden frustraties van lang vervlogen tijden. Toch koos ik ervoor om niet bezig te zijn met 'de manier waarop' maar vooral met wat ze  zei. Om de zaken niet persoonlijk te nemen, maar nieuwsgierig te zijn naar waarom ze zo vast was komen te zitten. Oprecht nieuwsgierig naar haar intentie. En het vroeg natuurlijk wel moed, vertrouwen en kracht om zonder wapens in dialoog te gaan, maar er viel enorm veel uit te leren. Het creëren van die openheid bleek een waardevolle sleutel, want het gaf me inzichten die onmisbaar waren voor de stappen die daarna volgden. 

Als je als leider een doel wil bereiken, heb je eigenlijk ook dwarsliggers nodig. Net zoals een trein die dankzij zijn dwarsliggers stevig op de rails blijft. 

Loslaten als daad van liefde 

Loslaten is geen falen. Het is een daad van liefde – voor de ander, voor het team, voor de organisatie én voor jezelf als leider. Het vraagt moed om te zeggen: "Dit klopt niet meer." 

Naar mijn gevoel is het belangrijk dat elk individu sterk verbonden blijft met de ziel van de organisatie. In de privésector is dat het bedrijf, in de politiek de gemeente, de stad, het land. Zolang die connectie zuiver is, kunnen verschillen meestal wel verzoend worden. Maar zodra het persoonlijke belang zwaarder begint te wegen dan het gemeenschappelijke, schuurt het. En daar gaat het vaak mis. 

In onze Westerse, competitieve wereld zien we opgeven vaak als een vorm van zwakte. Terwijl het net omgekeerd kan zijn. Door een situatie te verlaten die niet langer gezond is, toon je als leider de wijsheid om niet alleen jezelf, maar ook anderen te beschermen tegen verdere schade. 

In plaats van koppig vast te houden aan een koers die nergens toe leidt, kan stoppen net ruimte creëren. Voor nieuwe ideeën. Voor herverdeling van middelen. Voor groei waar het wél kan bloeien. En dat vraagt de bereidheid om het ongemakkelijke aan te kijken. 

Wil je meer weten over hoe je dat proces menselijk, resultaatgericht en met visie kunt aangaan? In mijn boek Magnetisch Leiderschap deel ik meer inzichten, verhalen en praktische handvatten. 

Want in leiderschap, is loslaten vaak de belangrijkste stap die je kunt zetten.