Setting the Scene: Een Inspirerend Gesprek in Heverlee
Op een prachtige dag arriveerde ik bij AE in Heverlee, een organisatie die bekend staat om haar motto “Adapt and Enable“. Hier werd ik warm ontvangen door Johan Moons, de Director Design & Build – Studio bij AE. Onze locatie voor het gesprek was een prachtige opnamestudio, een omgeving die professionaliteit en creativiteit uitstraalde.
Een actieve reflectie om te starten
Vragen die pijlen naar: ‘Wat is leiderschap nu eigenlijk is voor jou, hoe ervaarde je dat in het verleden, hoe zie je dat nu, wat zou je tegen je jongeren zelf zeggen enzovoort.’ Johan vertelde dat deze vragen hem aan het denken zetten. “En dat maakt dat je stilstaat. Op een actieve manier, bij wat doe ik nu typisch. En wat maakt dat je een leider bent of zo gepercipieerd wordt enzovoort,” vertelde Johan.
Deze reflectie bracht hem tot stilstaan bij dingen die normaal gesproken eerder verborgen blijven tijdens de hectiek van de dagelijkse beslommeringen. “Dat zijn geen vragen die je elke dag stelt. Het zijn wel dingen die latent in je hoofd zitten. Eigenlijk weet ik dat wel, maar gedraag ik mij ook zo? En dat komt bij zo’n vragen dan wel naar boven. Veel meer dan wanneer je in één of andere meeting zit en je beslissingen moet nemen over morgen of over volgend jaar. Dan ben je daar niet zo actief mee bezig,” vervolgde hij.
Integriteit: een niet te forceren waarde
Ik vroeg Johan of hij het belangrijk vindt om bezig te zijn met hoe hij zich opstelt als leider. We bespraken de vraag: “Gedraag ik me ook echt zoals hoe ik me zou ‘willen’ gedragen?”. Dit bracht ons bij het thema integriteit.
“Ik vind vooral dat je integer moet zijn. Zowel als leider maar ook als persoon,” benadrukte Johan. Hij legde uit; “Ik geloof sterk in integriteit. Dus dat je je moet gedragen volgens de normen en waarden die je zelf hebt. Dat je die ook moet uitdragen. En voor een stuk gaat dat dan ook over wat ik belangrijk vind in een leider en gedraag ik mij dan ook zo?” Johan benoemde het belang van ervan, niet alleen in leiderschap, maar ook in alle andere rollen die iemand vervult.
“Op een bepaalde manier hoor ik je zeggen, correct me if I’m wrong, dat dat gewoon een waarde is die jij als mens heel belangrijk vindt. En daardoor kun je dat niet forceren. Dat is gewoon wie je bent en hoe je erin staat. Maar zo zou je ook in je sport staan, bijvoorbeeld,” zei ik. “Absoluut. Ja, dat is wel wat ik ervaar,” bevestigde Johan.
Sport: uitlaatklep en beleving
Johan is al zijn hele leven een gepassioneerd sporter. Hij vertelde hoe sport altijd een belangrijk deel van zijn leven is geweest en dat ook nog steeds is. “Sport is een uitlaatklep. Op verschillende manieren,” begon Johan. “In a way is dat een onnozel, maar ik ben er altijd enorm in opgegaan: winst en verlies. Vrienden daar ontmoeten, samen fysiek ook bezig zijn. Dus het is altijd een essentieel deel van mijn leven geweest. En nog steeds. Al verandert het een beetje hoe je dat invulling geeft.”
Johan maakt voor zichzelf de vergelijking tussen hoe hij sport beleefde vroeger en nu. “Vroeger was dat vooral in teamverband. Samen dingen doen. Om je er volledig in te kunnen verliezen. Als je naar de essentie van sport kijkt, is dat meestal een soort van simpel spelletje, met een aantal spelregels en een team van mensen die daar iets van proberen te maken. Vandaag is dat een beetje meer individueel sporten. Gaan lopen, tennissen. Dat is meer op jezelf gericht.”
Hij verteld hoe hij er ontzettend van geniet wanneer hij voelt dat dat hij is bezig geweest met iets anders dan te presenteren, of achter een bureau of in een vergadering te zitten. “Echt iets doen met je lijf. Dat is altijd belangrijk geweest voor mij. Ik kan er zo van genieten om tijdens een drukke dag, ‘s middags toch tijd te maken. Om een uur te gaan lopen. Liefst in de zon. Buiten te komen. En terug massa’s energie te hebben om de namiddag en de avond tegemoet te gaan.”
Essentieel voor fysiek en mentaal welzijn of is ontstressen een illusie?
“Dus ik vind dat nog altijd superbelangrijk. Zowel voor het fysieke aspect. Fysiek, conditie en in orde. Als het mentale aspect. Want dat maakt echt wel je hoofd even leeg van de zorgen en de waan van de dag.”
Op weg naar AE voor dit gesprek met Johan, hoorde ik een andere podcast. Daar ging het over het feit dat het op zich een illusie is dat sport echt je ‘ontstresst’. Want het zou meer gaan over: ‘hoe je zoveel focus geeft aan iets, met je hele lichaam. Dat er gewoon geen ruimte is om op dat moment naar het stressvolle wat je bezig houdt, te gaan.’ “Ik vind dat wel boeiend om te ervaren hoe je, ook al zit zo in de waan van de dag, bij wijze van spreken toch maar een uurtje nodig hebt waarbij je zeer actief bezig bent en daarna merkt ‘oké, nu kan ik er wel terug tegen'”, vertelde ik Johan.
It’s all that matters
Johan pikte erop in door de link naar meditatie te leggen. “Ik vermoed dat dat ook is waar meditatie enzovoort over gaat: je focust heel bewust op één aspect van zijn. En voor mij, ik vind ik dat minder in meditatie maar dan wel in sport. Je bent met dat spelletje bezig, gedurende een uur, twee uur en ‘it’s all that matters’, op dat moment. En dan begint de rest van de dag gewoon verder.”
“Je wordt daarbij ook heel erg naar het ‘nu’ geduwd in sport,” zei ik. “Zeker hoe verder je evolueert bijvoorbeeld in een match. Want in het begin kom je nog van ergens anders en je moet nog wat ‘landen’ in die match. Maar het moment dat je bezig bent, dan ben je zo ‘alleen daarmee’ bezig, dan ben je heel erg ‘in het nu’. En dat is inderdaad wat je binnen meditatie ook wel ziet.”
We spraken over hoe de ene persoon dat effect in meditatie vindt, terwijl de ander dat eerder in sport vindt. En terwijl ik deze blog schrijf, realiseer ik me dat nog iemand anders het misschien vindt in muziek spelen of door in de natuur zijn. “Ik zelf geloof dat je echt op zoek moet gaan naar datgene wat bij jou past. Er is geen one-size-fits-all. En dat is in leiderschap ook zo. Er is geen algemene waarheid over leiderschap. Het is vanuit hoe jij dat benadert en vanuit de waarden die jij meedraagt. Maar evengoed de nieuwsgierigheid die je blijft hebben in wat er op je weg komt,” concludeerde ik.
Waardevolle observaties
Dit bracht ons op het thema ‘nieuwsgierig kijken naar leiderschap’, iets wat Johan in zijn loopbaan zeker al heeft kunnen doen. Hij vertelde hoe hij de kans kreeg om heel vroeg in zijn carrière samen te werken met ervaren leiders, die hun leiderschapsrol naar zijn gevoel op een heel goede manier invulden en hem toestonden om daar deel van uit te maken.
“Dat heeft mij altijd wel een stuk geïnspireerd. Om te zien hoe anderen dat doen. Hoe anderen omgaan met problematieken. Hoe zij omgaan met opportuniteiten en beslissingen nemen enzovoort. Dus dat maakt wel dat ik er redelijk vroeg van overtuigd was dat een leiderschapsrol vervullen wel iets voor mij is. En dat ik er ook energie uit haal om iets te betekenen voor anderen. Om een stuk impact te kunnen hebben op de koers van iets dat groter is dan jezelf,” vertelde Johan.
Ik stelde hem de vraag welke zaken hij observeerde bij die leiders rond hem, waarbij hij dacht: ‘Ik vind het wel waardevol dat je zo in je job staat.’ “Wat mij opvalt, is dat goede leiders erin slagen om ’the bigger picture’ te begrijpen. Dat zijn feiten, maar dat is ook begrijpen hoe anderen naar iets kijken en hoe anderen samenwerken. Om daar dan vervolgens wat mee te doen.” zei Johan. “Met heel open en brede blik kijken naar de situatie, naar de realiteit. Dat is zeker wel iets wat ik in het verleden heb gezien bij, voor mij, goede leiders. Het is iets wat ik zelf ook probeer mee te nemen.”
Invloed van Freinet onderwijs
In de lagere school volgde Johan Freinet onderwijs. “Ik heb daar nog altijd heel warme herinneringen aan, aan die periode,” deelde Johan. Ik vroeg hem of hij het gevoel heeft dat deze vorm van onderwijs ook heeft bijgedragen aan de openheid waarmee hij vandaag naar dingen kijkt? Hoewel hij aangeeft het moeilijk te kunnen vergelijken met andere onderwijssystemen, gaat hij ervan uit dat de bijdrage van die tijd wel groot is. “De herinnering die ik eraan heb, is dat die plek en de leerkrachten die daar waren, sterk aanzetten om nieuwsgierig te zijn en om zelf op onderzoek uit te gaan. Om al heel vroeg werk te maken van competenties rond samenwerken, rond feedback geven. Natuurlijk op het niveau van een zevenjarige, maar niet te min, werd heel erg gestimuleerd om dat al te doen van jongs af aan.”
Johan vertelde hoe hij al vroeg leerde om intrinsiek gemotiveerd te zijn om de dingen goed te doen en uit te zoeken en om te volgen wat je drijft, in plaats van klassikaal in een bepaald kader te worden geduwd. “Dus ik ben er redelijk zeker van dat die omgeving mij wel gestimuleerd heeft om een aantal kwaliteiten op te bouwen en aan te scherpen. Dus ja, ik denk dat dat voor mij toen, in die periode, een heel waardevolle invulling was.”
Leren omgaan met feedback en kritiek
Heel kort haalde Johan ‘feedback’ aan. Dus ik pikte erop in en vertelde over een recent gesprek dat ik voerde met een COO van een ander bedrijf. Daarbij ging het over ‘feedback versus kritiek’. Deze man, een veertiger, zei: “In alle eerlijkheid, ik heb nog nooit naar feedback gekeken als iets wat niet bedreigend is. Voor mij is dat altijd een vorm van kritiek. Maar doordat we er nu over praten, ga ik er anders naar kijken.” Ik maakte de assumptie naar Johan toe dat hij van jongs af leerde: “Er is een verschil tussen feedback en kritiek.” En dat hij dat in een heel natuurlijke omgeving heeft mogen leren. Ook hoe je feedback ontvangt en hoe je het geeft.
“Ja, ik herinner me nog levendig dat we wekelijks een soort van klasmoment hadden waar thema’s besproken werden als: ‘Ik vind iets niet leuk, ik vond iets juist heel erg leuk, ik wil iets suggereren enzovoort.’ Waarin klassikaal, met een groep van achtjarigen, eigenlijk vaak intensere thema’s besproken werden. En mensen ook aangesproken werden op een bepaald gedrag, nog steeds op het niveau van een achtjarige uiteraard,” vertelde Johan.
Hoewel jong geleerd, geen silver bullet
Hij deelde hoe hij ervaart dat dat een deel van de werking was waar hij effectief leerde, van jongs af aan, om op zo’n natuurlijk mogelijke manier om te gaan met feedback. “Ik geloof wel in onderwijs dat inzet op omgaan met die dingen van heel erg vroeg, en dat waardevol is. Dat dat zeker zijn plek heeft in een onderwijsbeleid, naast het opdoen van pure kennis,” zei Johan.
Tegelijk nuanceert hij wat hij leerde. “Ik word vandaag ook soms defensief wanneer er goedbedoelde feedback komt die ik anders interpreteer. Dus het is geen silver bullet,” gaf Johan aan. Ik gaf daarbij aan dat ik niet geloof in silver bullets. Want in het leven van alledag kom je alsnog vaak momenten tegen waarbij je, ondanks wat je hebt meegekregen, eigenlijk geen ruimte hebt om op dat moment stil te staan bij wat je leerde. “Het zit hem dan vooral in hoe je er daarna mee omgaat,” voegde ik toe.
Gedane zaken
We verdiepten ons in hoe Johan omgaat met zaken en momenten waarvan hij achteraf denkt: ‘Ik had dat anders moeten aanpakken of ik had het anders moeten benaderen.’ Ik vroeg hem: ‘Is het dan voor jou een gedane zaak?’ Voor hem is dat afhankelijk van de impact ervan. “Als het aan de orde is om op iets terug te komen, omdat iets beslist was maar geen goed idee bleek of de manier waarop niet goed was, dan durf ik die dingen te benoemen en daarop terug te komen. Als ik denk: ‘Ja, dit had beter anders kunnen gaan’, zal ik ook af en toe gewoon eens laten, als de impact daarvan beperkt blijft.”
Hij linkt het aan een thema dat al eerder in het gesprek ter sprake kwam, namelijk integriteit. “Integriteit wil ook zeggen: ‘Als iets niet strookt met hoe je vindt dat het zou moeten, daar ook vocaal over te zijn’, om dat te kunnen en durven benoemen,” zei Johan. Hoewel hij dus niet na iedere meeting voor zichzelf een feedbackmoment inlast en er geen systeem achter zit. “Maar als het achteraf te ver afwijkt van wat het had moeten zijn, zal ik er wel actie rond nemen,” besloot Johan.
Balanceren tussen richting geven en samenwerken
We hadden het over mensen meenemen in wat je samen te doen hebt. Johan vertelde hoe hij dat zeker een uitdagend aspect van een leiderschapsrol vindt. “Het gaat niet enkel over het hebben van een bepaalde visie en het kunnen vormgeven van die visie en richting geven. Het gaat ook over: ‘hoe kunnen wij met z’n allen hier het maximum uithalen?’ En hoewel visie daar een stuk van is, gaat het ook echt wel over: ‘Hoe gaan we dan samenwerken?’ Hoe zorgen we ervoor dat die visie versterkt wordt, aangevuld, uitgebreid, verbeterd wordt door de groep?”
Hij deelt hoe hij dat balanceren tussen richting geven en samenwerken niet altijd zo’n ‘walk in the park’ vindt. “Ik vind dat niet evident eigenlijk, om een goede balans te houden tussen enerzijds een stuk sturend te zijn, wat ook verwacht wordt van leiders. Maar anderzijds ook faciliterend en ondersteunend te zijn en anderen de ruimte te geven om zelf dingen in te vullen en zelf op te nemen.”
“Ik vind dat moeilijk om daar in de grens te bewaken. Wanneer moet ik vooral dat ene doen? En wanneer moet ik vooral luisteren, faciliteren en coachen. Dus dat vind ik moeilijk om te doen, maar ik denk dat communicatie daarover en die dingen ook durven benoemen dan belangrijk is: ‘Kijk jongens, dit is het probleem, ik zie het zo, hoe zien jullie dat?’ En proberen een setting te zoeken waarin mensen ook open kunnen zijn over hoe zij het zien. Dat is wel iets waar ik op probeer in te zetten.”
Probleemoplossend denken
Ik vroeg hem of die uitdaging in zijn probleemoplossende kant zit? “Ik denk dat het daar heel sterk mee verbonden is. Ik werk nogal: ‘hier is het probleem’ en ik zie snel een oplossing. Ik wil nog niet zeggen dat dat de beste oplossing is, maar ik zie snel een oplossing.”
Hij deelt zijn denkproces: “Dan heb ik zoiets van: ‘probleem, oplossing, let’s do it, klaar, volgende probleem.’ Maar goed, dat is natuurlijk nogal kort door de bocht, je beseft dat zelf ook wel, maar van nature is dat wel hoe ik naar die dingen kijk. Dan denk ik: ‘Dat is niet iets dat we niet kunnen oplossen. We gaan het oplossen, misschien is dít het wel?! Heeft iemand anders een suggestie? Nee? En avant ermee.”
Johan beseft dat die probleemoplossende natuurlijk attitude, niet altijd de meest kloppende manier is. “Maar als dat uw manier is om met alles om te gaan, dan laat je natuurlijk weinig ruimte voor anderen om misschien een veel betere oplossing te hebben, waar misschien net iets meer tijd of overleg voor nodig is. Dus daar moet ik me er wel van bewust zijn om die tijd en ruimte te geven aan anderen. Omdat ik er wel van overtuigd ben dat je zo tot betere resultaten komt.”
Ruimte creëren voor anderen; geen evidentie
Johan geeft aan dat hij ruimte moet laten voor de input van anderen. Daarop vul ik aan dat het een samenspel is van ruimte geven aan je teamleden en zij die die ruimte ook nemen; “Vanuit mijn oogpunt is het ook aan de mensen in uw team of de mensen rond je om in te stappen. Want stel dat je op zo’n moment komt waarbij je denkt: ‘Kom, we gaan voort’, zoals jij zegt: ‘en avant’, dan is het belangrijk dat de teamleden waarmee je samenwerkt ook bij zichzelf kunnen opmerken dat ze niet akkoord zijn. Mogelijks denkt er iemand: ‘En avant? Ik denk het niet.’ En dan is het aan hen om in te stappen en te zeggen: ‘ja kijk, ik denk toch dat we hier nog eens terug naar moeten kijken voor we verder gaan’.”
Veiligheid uitstralen, gaat hand in hand met kwetsbaarheid
Ik concludeerde, “Om ruimte te geven, heb je als leider ‘veiligheid’ te creëren”. Johan deelde in het voorgesprek dat hij nog niet zo veel jaren op de teller heeft staan in zijn leiderschapsrol. Dus ik vroeg hem: ‘Is veiligheid uitstralen iets wat je hebt moeten leren of aan het leren bent? Of heb je het gevoel dat het in je natuur zit waardoor je het ook makkelijker kan uitstralen?’.
“Ook dat is best lastig, vind ik. Van mezelf, heb ik het gevoel dat ik een open persoon ben en dat ik benaderbaar ben. Maar ik ben niet zeker of dat ook altijd zo overkomt. Ik ben niet zeker of mensen effectief mijn deur vinden wanneer het nodig is. Of wanneer ze het niet eens zijn, dat ook durven uitspreken.”
Hoe hij daarmee omgaat? “Ik probeer dat te benoemen. En me bewust ook af en toe kwetsbaar op te stellen door bijvoorbeeld te zeggen: ‘Kijk jongens, ik weet het ook niet, maar ik zie er zo naartoe. Hoe kijken jullie daarnaar?’ Dus ik probeer die kwetsbaarheid ook, die er inherent wel is, te benoemen. En ik hoop zo dat mensen effectief tot bij mij komen wanneer ze het belangrijk genoeg vinden om op dingen terug te komen of wanneer ze een afwijkende visie hebben. En dat gebeurt ook, hè. Ook daar is het zoeken naar: ‘Hoe creëer je een cultuur en een awareness bij de mensen waar je mee samenwerkt, dat het effectief een veilige omgeving is.’ En als iemand die sterk op oplossingsgericht is, en nogal pragmatisch, moet ik me dus bewust zijn dat je die ruimte ook wel moet laten.”
Verantwoordelijkheid als intrinsieke drijfveer
Vervolgens hadden we het over een ander breder thema, namelijk ‘verantwoordelijkheid nemen & geven’. Johan benadrukt; “Verantwoordelijkheid nemen is voor mij echt wel de essentie van leiderschap. En dat kan op eender welke rol zijn. Ik werk binnen een IT-context waar bijvoorbeeld developers de verantwoordelijkheid nemen over de kwaliteit van hun code enzovoort. En van daaruit komt een engagement. Dat is wat zij opnemen, daarom zijn ze goed in hun rol. Maar als je in een leiderschapsrol zit dan is je verantwoordelijkheid, denk ik, typisch breder. Het kent meerdere facetten. Het heeft ook minder een begin- en een eindpunt.”
Johan vertelt over hoe het hem intrinsiek drijft. “Eens je een bepaalde rol hebt in een organisatie, dan heb je eindverantwoordelijkheid over een aantal processen met impact op mensen en klanten enzovoort. En het is wel die verantwoordelijkheid die mij voor een stuk ook wel drijft. Ik vind het belangrijk dat we de dingen ‘goed’ doen; voor onze mensen, voor ons klanten en voor AE als organisatie. En die verantwoordelijkheid zorgt ervoor dat ik me op een bepaalde manier gedraag. Want ik vind dat bepaalde dingen moeten geregeld worden, dat we ons moeten organiseren, dat we zaken op een bepaalde manier moeten aanpakken.”
Hij vat het mooi samen. “Dus het begint, denk ik, wel vanuit een verantwoordelijkheidsgevoel en een drive om het goed te doen, en van daaruit ontstaat dan gedrag en de acties. Dus verantwoordelijkheid is zeker niet eigen aan mensen in een leiderschapsrol. Het is naar mijn idee ‘eigen aan iedereen die op een heel goede manier zijn job wil invullen’. En het ziet er in leiderschap vooral een beetje anders uit.”
Liefde voor de organisatie en persoonlijke waarden
Ik vroeg hem: “Heb jij het ook nodig om voor het bedrijf waar je voor werkt echt ook een liefde te voelen, om die verantwoordelijkheid te kunnen opnemen?” Johan antwoordde: “Ja, ik denk het wel. Het gaat een stuk om geloven in wat je doet en waar je voor staat en dat dan ook terugvinden in de values van de organisatie waarvoor je werkt. Ik zou het heel lastig hebben om voor een organisatie te werken waarin ik niet geloof wat ze doen. Dat zou voor mij heel erg moeilijk zijn. Dus er moet echt wel een goede connectie zijn tussen the bigger picture, het bedrijf waarin je actief bent, waarvoor je dan voor een stuk ook staat als leider.”
Hij vindt ook zijn persoonlijke waarden terug binnen AE. “Ik denk dat ik dat ook al bijna 16 jaar terugvind in werken voor AE. Ik ervaar dat de kernwaarden van AE en wie we willen zijn, waar we voor staan in de markt, ook overeenkomen met wat ik zou willen zijn en wat ik wil uitstralen. Ook al veranderen er rollen en functies, het blijft wel een constante op dat niveau, daarom blijft het ook een goede match.”
Grijs haar van een impactvolle opvoeding
We wisselden van onderwerp. Ik vroeg Johan wie hij, terugkijkend op zijn persoonlijke leven, erg dankbaar is en wie een bepaalde betekenis heeft gehad. Initieel vond hij het geen evidente vraag. Johan antwoordde: “Ik denk dat ik dan moet teruggrijpen naar opvoeding en mijn ouders. School is daar zeker een onderdeel van geweest. Maar ik ervaar mijn ouders nu ook als personen die mij gestimuleerd hebben om de dingen goed te doen, intrinsiek goed. Omdat het belangrijk is om dingen goed te doen, niet omdat je daar hoge punten of zakgeld of cadeaus of wat dan ook voor krijgt.”
Johan vervolgde met een voorbeeld uit zijn jeugd: “Toen ik jong was, hoorde ik bijvoorbeeld over mijn sport: ‘Je mag kiezen wat je doet, maar als je dat dan doet, dan moet je daarvoor inzetten, moet je je daarvoor engageren.’ En op alle vlakken heb ik dat meegekregen.”
In zijn opvoeding had ook ‘ruimte voor nuance’ een belangrijke plek. “Tot vervelens toe, discussie met mijn ouders over: ‘dat ik het misschien niet zo moest bekijken, maar vanuit een breder perspectief’.” Hij illustreerde dit met een voorbeeld over ruzies op de speelplaats: “Mijn moeder zei dan ‘misschien is dàt wel de oorzaak van dat gedrag.’ Het was iets waar ik toen al grijs haar van kreeg, dat we alles zo genuanceerd bekeken. Want ze had niet zo iets van ‘dat zal echt wel een ettertje zijn.’ Nee, ze zei eerder ‘dat heeft altijd een oorzaak en heb je daar al eens over nagedacht?’ Toen vond ik dat geweldig irritant. Maar ik denk dat dat mij nu wel versterkt om de zaken wat breder te bekijken, om een stuk empathie te hebben voor anderen.”
Zonder masterplan
Johan benadrukte het belang van empathie: “Hoewel empathie niet noodzakelijk betekent dat je het er mee eens bent, gaat het wel om begrijpen hoe een ander het ziet en van daaruit je gedrag er een beetje op aan te passen.” Ik vroeg hem of hij dit ook meeneemt in de opvoeding van zijn kinderen. Johan antwoordde: “Vast en zeker wel, maar niet op een heel actieve manier. Ik vind het fijn dat die nieuwsgierig in de wereld staan. En het is fijn ook om dat te stimuleren en hen indrukken te laten opdoen, door te reizen en te stimuleren om buiten te komen enzovoort. Maar daar zit dus geen weldoordacht plan achter of zo.”
Hij linkt het aan ‘dingen doen vanuit de buik’ “Ik denk dat ik, zowel in het professioneel als in mijn privéleven, veel dingen vanuit de buik doe. Omdat ik het zo aanvoel. En er is meestal geen masterplan of strategie, natuurlijk professioneel moet je af en toe iets concretiseren dat wel een richting geeft, maar veel beslissingen vertrekken vanuit een buikgevoel, vanuit een aantal normen en waarden enzovoort.”
Buikgevoel in een rationele wereld
Ik vond het een boeiende combinatie: buikgevoel in een rationele wereld en sector. Dus vroeg hem: ‘Is dat iets waar je het gevoel van hebt dat er altijd plaats voor is geweest?’ Johan gaf aan dat hij niet goed weet hoe het anders zou kunnen.
“Ik weet ook niet zo goed hoe dat anders zou kunnen. Natuurlijk werken wij ook voor een stuk data gedreven. En weten wij een aantal zaken over hoe het bedrijf in elkaar zit, hoe de financiën daarvan in elkaar zitten, hoe onze mensen zich voelen. Wij verzamelen daar informatie over en dat zijn allemaal datapunten. Maar wat je doet met die data, de beslissingen die je neemt, de keuzes die je maakt, dat is zelden een soort van gedetermineerd proces. Hoewel je daar ook weer kaders gebruiken om een beslissing te nemen. Maar in the end, it’s all judgment. Het is altijd een inschatting op basis van wat ik weet, van onvolmaakte informatie, die gekleurd is, waar je zelf nog eens een bepaalde filter naar kijkt. We moeten toch beslissingen nemen. En als je door die onvolmaaktheid van de informatie niet kunt beslissen, op buikgevoel want dat is dan nog wat rest bovenop de data die er is, dan wordt het moeilijk om keuzes te maken en dan zal het je niet impactvol, besluitvaardig kunnen zijn. Dus dat buikgevoel, wat waarschijnlijk niet eens bestaat, maar gewoon judgment: gegeven wat er zeker is, wat de feiten zijn. Dat vind ik wel een heel belangrijk eigenschap van leiders om dat te kunnen doen.”
Johan vatte het samen, “Zonder daarbij in iets totalitair te vervallen; het gaat over het verzamelen van informatie en samen die dingen bij elkaar brengen en zeggen: ‘oké, wat doen we hier nu mee? En in the end moeten we de knoop doorhakken. En zo neem je tientallen kleine beslissingen en soms grote beslissingen. En dat is altijd een mix van: feiten en judgment.”
Individuele en organisatorische aanpassing aan evolutie
Jezelf blijven voeden met nieuwe dingen, sluit wat aan bij ‘data verzamelen’. Dus ik vroeg Johan: ‘Is dat iets wat jij belangrijk vindt, om te blijven leren en te blijven evolueren?’ Johan antwoordde: “Ik denk dat dat een noodzaak is. Als we kijken naar hoe de wereld verandert, gedreven door onder andere technologie, wat in mijn sector heel erg belangrijk is, dan ziet de wereld er nu heel anders uit dan pakweg tien jaar geleden. Wat natuurlijk een heel beperkte tijdspanne is. Gaan we twintig à dertig jaar terug, dan zag de wereld er fundamenteel anders uit.”
Voor Johan is het aan individuen en organisaties om hiermee om te gaan, en is levenslang leren een noodzaak om relevant te blijven in een steeds veranderende wereld.
Hij besprak de verschillende opvattingen over hoe je naar leren kunt kijken: “De meer traditionele manier is een soort van klasachtige opstelling met vooraan de docent die slides en content brengt. Ga je daar een dag naar toe, betaal je daar iets voor en op het einde van de dag heb je van alles geleerd. Dat heeft zijn plek, soms moet je je daar bewust eens op toeleggen want dat is belangrijk. Maar nog veel belangrijker is om een open blik te hebben terwijl je doet wat je doet. Of het nu sporten is, of voor je gezin zorgen, of in een professionele context. Want daarin doe je van alles, je interageert met anderen. Dus daar een open mindset hebben naar: ‘hoe loopt dat hier, hoe ging dat gisteren en kunnen we daar nu iets uit leren over morgen?’ Dat is denk ik nog een veel belangrijkere mindset die complementair is aan het opdoen van nieuwe skills in een meer klassieke lerende vorm.”
Hij benadrukte het belang van een open mind: “Wat leert het verleden ons en wat kunnen we daar naar de toekomst toe mee gaan doen?” Johan legde uit dat AE actief werkt aan het bijleren van medewerkers in specifieke competentiedomeinen, maar ook stimuleert om over het muurtje te kijken naar wat er elders gebeurt en welke trends spelen. “Dat wordt misschien niet rechtstreeks ervaren als ‘ik ben hier aan het bijleren’, want je leert eigenlijk iets wat je morgen niet meteen kunt toepassen. Maar zo zorg je wel dat je als persoon breed blijft ontwikkelen en dat je dingen zelf evident vindt die een ander misschien niet evident vindt. Omdat je dan gewoon een breed perspectief hebt.”
Traditioneel– versus modern leiderschap
Aangezien Johan een mooie vergelijking maakte tussen klassieke en moderne manieren van leren, vroeg ik hem om dat ook te doen voor leiderschap: “Hoe je klassiek kunt kijken naar een leider, die we vroeger zelfs allemaal ‘den baas’ noemden, en hoe je er nu naar kijkt.” Johan begon zijn antwoord met een schets van een karikatuur: “Van de baas die aan zo’n schone, mahoniehouten bureau zit en die, terwijl hij een sigaar rookt, beslissingen neemt die totaal los staan van eender welke realiteit. Met een impact op zijn mensen, terwijl hij zelf in een andere wereld leeft. Waarbij hij zich eigenlijk weinig van verantwoordelijkheid aantrekt. Hij denkt: ‘ik heb dit beslist en de gevolgen zijn voor een ander.’”
Hij concludeerde dat deze karikatuur natuurlijk overdreven is, maar niettemin wordt zo’n baas vaak in sketches opgevoerd. “Als ik er zelf naar kijk, vertrekt dat vanuit een heel sterke verantwoordelijkheidszin.” Verteld hij, “verantwoordelijkheid over de doelen die je stelt, de mensen waarvoor je verantwoordelijk bent. En dat voelt zo wat andersom. Niet alsof je aan de top van de piramide staat en gewoon bevelen gaat uitdelen aan de rest en die moeten dat dan maar volgen, maar eerder staan waar je ondersteunend bent, waar je moet ervoor zorgen dat het geheel werkt. En dat is een heel andere manier, denk ik, om naar leiderschap en verantwoordelijkheid te gaan kijken.”
Johan vat samen dat het leiderschap van vandaag volgens hem iets heel anders is dan ‘den baas achter zijn bureau’. “Terwijl de baas in de karikatuur vooral sturend is, met weinig verantwoordelijkheid. Werkt de invulling zoals ik ze vandaag bij de meeste leiders zie, eerder andersom en wordt er gedacht: ‘Wat kunnen wij doen om anderen te ondersteunen, om hun optimaal in hun rol te laten renderen?’” –
De impact van wereldwijde conflicten
We hadden het al een aantal keer over de wereldlijke evolutie. Dus ik vroeg Johan: “Is er iets waarvan je hoopt dat je dat nooit hoeft mee te maken?” Johan deelde zijn hoop dat fysieke oorlogen niet meer nodig zouden zijn. “En ja, dat bleek naïef te zijn. Ik heb ook lang gedacht dat alle investeringen in defensie enzovoort, weggesmeten geld zijn waar je veel beter andere dingen mee zou kunnen doen. Terwijl we nu toch moeten vaststellen dat dat toch nog de realiteit blijkt te zijn. En om te zien dat er toch ook in de westerse wereld actieve keuzes worden gemaakt waarbij menselijk leed en fysiek lijden toch geriskeerd wordt voor grond, ideale politieke overtuigingen enzovoort.”
Hoewel hij hoopt dat een fysieke oorlog in onze contreien iets is dat we niet hoeven mee te maken, leert de realiteit ons dat dat niet zo’n ondenkbare situatie is. Ik vroeg hem hoe hij daarmee zou omgaan naar zijn team toe. Johan antwoordde: “Ik denk dat je prioriteiten op dat moment veranderen. We leven nu in een, laat ons zeggen, min of meer stabiel klimaat. Waar je kunt vertrekken vanuit: ‘Wat is voor jou als bedrijf belangrijk, dat is relevant zijn in je markt enzovoort’. Terwijl wanneer je in zo’n conflict scenario terechtkomt, of het nu Covid was of de inval van Rusland in Oekraïne, dan zul je snel vaststellen dat het welzijn van uw mensen en het voortbestaan van je bedrijf en van de mensen die ervoor zorgen dat je een bedrijf bent, dat dat de eerste prioriteit wordt.”
Johan deelde hoe hij gesprekken heeft gehad met mensen die samenwerken met Oekraïense IT’ers: “Ik vind dat de meeste mensen die ik daarover gesproken heb, er op een heel menselijke manier mee zijn omgegaan. Hun eerste concern was: ‘wat kunnen wij doen om ons team in Oekraïne en de mensen daar waar we dagelijks mee samenwerken, in veiligheid te brengen? En hoe faciliteren we dat zij bij hun gezin kunnen zijn?’, wat niet altijd gemakkelijk was. Dus dat toont voor mij dat de meeste bedrijven in crisissituaties zich op het menselijke aspect richten, alvorens ze zich zorgen maken over commerciële relevantie en succes.”
De rol van storytelling
We switchten het onderwerp naar ‘Storytelling’. Ik vroeg Johan: “Hoe kijk jij naar storytelling als leider? Of als bedrijf en leider in je sector?” Johan gaf aan dat hij storytelling een superrelevante vaardigheid vindt: “Ik denk dat iedereen, ook ikzelf, kaders en richting nodig heeft. Niks zo goed om zo’n kader en richting vorm te geven als een goed verteld verhaal. Een relevant verhaal waarin je mensen kunt meenemen, dat herkenbaar is, dat makkelijk kan onthouden worden, waarop kan teruggevallen worden. Dus storytelling is een hele belangrijke skill, denk ik, in leiderschap. Of het nu in de politiek, in de professionele wereld is of zelfs thuis. Als je echt iets wilt overbrengen en je hangt dat op aan een verhaal of een anekdote over iets wat gebeurd is, dan is dat een goede manier om de herkenbaarheid te vergroten en erop te zorgen dat dingen blijven plakken.”
Ik vroeg Johan wiens verhaal hij wel graag eens zou willen horen en wie hij graag eens zou willen ontmoeten. Johan antwoordde: “Dat zou waarschijnlijk het cliché van het jaar zijn, maar ik vind Barack Obama een enorm inspirerende persoon, de manier waarop hij leiderschap uitstraalt. In all honesty, mijn begrip van het Amerikaanse politieke systeem is niet zo hoog, maar in ieder geval de manier waarop hij overkomt, zijn beslissingen kan uitdragen en het parcours dat hij heeft afgelegd om te komen waar hij uiteindelijk geraakt is, dat is inspirerend. Dus een uurtje met Barack in de zetel, daar zou ik mijn plezier mee doen.”
Daar maakte ik het laatste haakje en bedankte Johan voor het uurtje met hem in de zetel. Voor de inzichten die hij deelde en de openheid die hij nam in de professionele AE opname studio.
Take-aways
- Beslissingen worden vaak genomen op basis van een combinatie van data en buikgevoel. Van feiten en judgment
- Continu leren en evolueren is essentieel voor relevantie in een snel veranderende wereld
- Kijk waar nodig, genuanceerd en empathisch. En vanuit verschillende perspectieven. µ
- Richt je ook op het menselijke aspect in tijden van crisis
- Storytelling is cruciaal voor het overbrengen van visie en richting binnen een organisatie
- Luister naar je buikgevoel, niet alles heeft een strikt masterplan nodig
- Stimuleer nieuwsgierigheid en indrukken opdoen, zowel professioneel als persoonlijk, ook bij jezelf
- De dingen goed ‘willen’ doen, het is van essentieel en intrinsiek belang
- Denk kritisch en houdt oog voor ‘the bigger picture’
Quotes
- “Empathie gaat niet noodzakelijk om het eens zijn, maar om begrijpen hoe een ander het ziet en van daaruit je gedrag aanpassen.”
- “Ik weet niet zo goed hoe het anders zou kunnen dan beslissen op basis van buikgevoel en data. In the end it’s all judgment. Op basis van onvolmaakte informatie moeten we toch beslissingen nemen.”
- “Ik heb lang gedacht dat alle investeringen in defensie weggesmeten geld waren, maar de realiteit blijkt anders.”
- “Storytelling is een hele belangrijke skill, zowel in leiderschap als in de politiek en de professionele wereld.”
- “Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn cruciaal, zowel in crisis als in dagelijks leiderschap.”
- “Kritisch denken en verschillende perspectieven zien, het werd me al jong aangeleerd.”
- “Als we kijken naar hoe de wereld verandert gedreven door technologie, is levenslang leren een noodzaak.”
Beluister het interview:
